5.1 Abschluss der letzten Phase und des gesamten Projekts
Abschluss der letzten Phase und des gesamten Projekts
Dieser Abschnitt erklärt die Besonderheiten des Abschlusses der letzten Phase des Projekts, die mit dem Abschluss des gesamten Projekts zusammenfällt.
Die Überprüfung der Akzeptanz und der Übergang der erbrachten Liefergegenstände, die Leistungsbewertung, Entscheidungen über die Fortsetzung des Projekts, die Freisetzung von Ressourcen und andere administrative Abschlussaktivitäten, die bereits erklärt wurden, werden an jedem Phasenabschlusspunkt durchgeführt. Am Ende der letzten Phase, die auch das Ende des Projekts ist, ist es jedoch nicht leicht zu bestimmen, welche Abschlussaktivitäten zur letzten Phase gehören und welche zum Abschluss des gesamten Projekts. Lassen Sie uns daher die Besonderheiten des Abschlusses der letzten Phase und des gesamten Projekts genauer betrachten.
Überprüfung der Akzeptanz und des Übergangs der erbrachten Liefergegenstände und die Leistungsbewertung.
Ein Bewertungskriterium für eine Phase oder das Projekt ist die Erreichung der Ziele. Und die Ziele beziehen sich auf die Lieferung des definierten Umfangs, innerhalb des festgelegten Zeitrahmens und Budgets, und gemäß jeglichen anderen definierten Erfolgskriterien.
In Bezug auf den Lieferumfang der letzten Phase entspricht diese dem Lieferumfang des gesamten Projekts. Die Akzeptanz und der Übergang des in der letzten Phase gelieferten Umfangs haben einen doppelten Charakter. Einerseits liefert es einen Phasenliefergegenstand, zum Beispiel die Schulung der Benutzer im Umgang mit der Projektlösung.
Da jedoch nichts mehr zu liefern ist, muss diese letzte Lieferung mit der Akzeptanz und dem Übergang des Gesamtliefergegenstand verbunden sein. Die funktionalen Anforderungen und Qualitätsattribute des in der letzten Phase gelieferten Umfangs müssen den Anforderungen des gesamten Projektprodukts entsprechen. Die Produktüberprüfungssitzungen am Ende der letzten Phase müssen nicht nur zeigen, dass die Schulungssitzungen zum Erlernen der Lösung erfolgreich waren. Es muss auch gezeigt werden, dass die Gesamtlösung die Produktanforderungen erfüllt. Daher bezieht sich die Überprüfung der Akzeptanz und des Übergangs der Liefergegenstände sowohl auf den Liefergegenstand der letzten Phase als auch auf den Gesamtliefergegenstand des Projekts.
Was die Leistungsbewertung von Termin und Kostenplan am Ende des Projekts angeht, lässt sich dies am besten mit der Terminplan- und Kostenbasisplan bewerten. Der Grund dafür ist nicht offensichtlich. Lassen Sie uns versuchen, dies zu verstehen.
Die Analyse des Fertigstellungswerts (EVA) ist am Ende eines Projekts nicht sehr nützlich. Ihr Hauptvorteil liegt darin, ein früher Indikator für Trends zu sein. Doch am Ende des Projekts sind der verdiente Wert und der geplante Wert immer gleich 100 %, es sei denn, das Projekt wurde vorzeitig beendet, ohne eine Lösung bereitzustellen. Aber wenn die Lösung geliefert wurde, entspricht die geleistete Arbeit 100 % der geplanten Arbeit. Daher gibt es am Ende des Projekts keine Zeitabweichung, und der Terminentwicklungsindex (SPI) ist immer gleich 1, auch wenn das Projekt verspätet abgeschlossen wurde. Gegen Ende eines Projekts verliert die Analyse des Fertigstellungswerts ihre Nützlichkeit. Ihr großer Vorteil liegt darin, frühzeitig Trends aufzuzeigen.
Bezüglich der Kosten kann die Analyse des Fertigstellungswerts jedoch hilfreich sein, da sie den verdienten Wert – der dem gesamten geplanten Budget entspricht – mit den tatsächlich angefallenen Kosten vergleicht. Zum Beispiel, wenn der gesamte Projektumfang für 100 € geplant war, aber die tatsächlichen Kosten 140 € betrugen, dann zeigt der Kostenentwicklungsindex (CPI) von 0,71 (100 geteilt durch 140) realistisch die Kostenüberschreitung an.
Aufgrund dieser Eigenart ist es am besten, am Ende des Projekts die Analyse des Fertigstellungswerts zu nutzen, um das tatsächliche Lieferdatum mit dem ursprünglichen Basisplan des Terminplans und die tatsächlichen Kosten mit dem Basisplan der Kosten zu vergleichen.
Aber was, wenn sich diese Basisplan im Laufe des Projekts geändert haben? Angenommen, die Basisplan wurden infolge von Änderungskontrollverfahren aktualisiert, um notwendige Änderungen während der Projektlaufzeit zu reflektieren. Wenn diese Änderungen von der Änderungskontrollbehörde genehmigt wurden, dann wurden auch die Auswirkungen dieser Änderungen auf den Termin- und Kostenbasisplan genehmigt.
In solchen Situationen stellt sich die Frage, ob man die Leistung mit den ursprünglichen Basisplan vergleichen sollte. Man könnte argumentieren, dass nein. Der tatsächliche Erfolg sollte mit der neuesten Version der Basisplan verglichen werden. Allerdings hören wir manchmal in den Nachrichten, dass “…das Projekt X (normalerweise ein staatlich finanziertes Projekt) mit einer Kostenüberschreitung von 400 % im Vergleich zum ursprünglichen Budget und drei Jahre später als geplant abgeschlossen wurde…”. Das ist ein Vergleich der tatsächlichen Kosten und Termine mit den ursprünglichen Basisplan, unabhängig von allem, was während des Projekts passiert und geändert wurde. Am Ende eines solchen Projekts sind nicht nur Erklärungen erforderlich. Auch politisches Geschick kann nützlich sein. Wenn Sie als Projektmanager in einem solchen Projekt überlebt haben, haben Sie wahrscheinlich die politischen Fähigkeiten, um zu beweisen, dass das Projekt erfolgreich war. Und wenn Sie der neue Projektmanager sind, der auf halbem Weg ersetzt wurde, ist es offensichtlich, wer politisch für die Kostenüberschreitung und die Verspätung verantwortlich gemacht wird. Selten sehen wir, dass die Sponsoren die Verantwortung für das Scheitern ihrer Projekte übernehmen. Es ist viel häufiger, dass der Projektmanager für das Scheitern zur Rechenschaft gezogen wird.
Die Bewertung der Stakeholder-Zufriedenheit ist sowohl für den Abschluss einer Phase als auch für den Abschluss des gesamten Projekts ein Standardelement. Für Stakeholder, die am gesamten Projekt beteiligt waren, können Sie die Zufriedenheitsumfrage für die letzte Phase und das gesamte Projekt in einer einzigen Umfrage zusammenfassen. Für Stakeholder, die nur in der letzten Phase involviert waren, wäre die Umfrage Teil des Phasenabschlusses.
Gelernte Lektionen sind ebenfalls sowohl ein Teil des Phasenabschlusses als auch des Projektabschlusses. Bezüglich der letzten Phase gibt es spezifische Lektionen, die sich auf die Art der in dieser Phase geleisteten Arbeit beziehen. Wenn Sie diese sammeln, schließen Sie tatsächlich die letzte Phase ab. Wahrscheinlich gibt es Schlussfolgerungen aus den Arbeiten der letzten Phase zu ziehen, wie zum Beispiel bei der Schulung der Nutzer im Umgang mit der Lösung während einer abschließenden Implementierungsphase. Es ist sinnvoll, diese zu sammeln und aufzulisten. Sie werden nicht dazu beitragen, die folgenden Phasen zu verbessern, da es am Ende des Projekts keine nächste Phase gibt. Aber die Organisation wird sicherlich profitieren, wenn ein ähnliches Projekt eine ähnliche Implementierungsphase durchführt.
Die aus der Gesamtperspektive des Projekts gelernten Lektionen können etwas Neues zu dem hinzufügen, was bereits bei jedem Phasenabschluss gesammelt wurde. Andernfalls besteht die Hauptaufgabe am Ende des Projekts darin, die bereits bei jedem Phasenabschluss aufgelisteten Lektionen zu sammeln. Die wichtigsten Lektionen aus der Gesamtperspektive des Projekts zu destillieren, ist wahrscheinlich sehr wertvoll.
Ein Projektabschlussbericht wird die beschriebenen Bewertungsbereiche umfassen, also den Grad der Zielerreichung des Projekts, die Erfüllung des definierten Projektumfangs, die Leistung hinsichtlich Terminplan und Kosten, die Zufriedenheit der Stakeholder und eine Zusammenfassung der gelernten Lektionen. Auch eine Liste von Nachfolgeaktivitäten ist eine gute Idee. Zum Beispiel, um optionale Anforderungen aufzulisten, die vom abschließenden Projekt nicht umgesetzt wurden, aber möglicherweise von einem nachfolgenden Projekt realisiert werden könnten. Oder andere Nachfolgeaktivitäten, die vom neuen Besitzer des Schlüsselliefergegenstands des Projekts durchgeführt werden sollen.
Die Entscheidungen über die Fortführung des Projekts.
In allen vorherigen Phasen gab es einen Prozess der Planung und Genehmigung der nächsten Phase. Am Ende der letzten Phase gibt es jedoch keine weitere Phase mehr zu planen. Daher findet dieser Aspekt der Kontrolle an den Phasenabschlusspunkten in der letzten Phase nicht statt.
Ein vergleichbarer Prozess aus der Gesamtperspektive des Projekts wäre die Planung eines Folgeprojekts. Doch ein solches Projekt sollte nicht am Ende des aktuellen Projekts geplant werden. Die Entscheidung über ein mögliches Folgeprojekt sollte einem Portfoliomanagementprozess unterliegen, der auf der Ebene der Organisationsführung gesteuert wird. Vielleicht hat die Organisationsleitung andere Prioritäten als die Durchführung eines Folgeprojekts, um bestimmte Anforderungen zu erfüllen, die während des nun endenden Projekts aufgeschoben wurden.
Wenn das abgeschlossene Projekt Teil eines Programms ist, ist es sehr wahrscheinlich, dass ein anderes Projekt des Programms das Schlüssellieferobjekt des betreffenden Projekts als notwendigen Bestandteil oder Katalysator nutzt. Aber dieser Aspekt gehört zur Disziplin des Programmmanagements.
Daher gilt dieser Aspekt des Abschlusses weder für die letzte Phase eines Projekts noch für ein gesamtes Projekt bei seinem Abschluss. Zumindest nicht aus der Perspektive des Projektmanagements. Möglicherweise ja, aus der Perspektive des Programmmanagements, wenn das abgeschlossene Projekt nicht das letzte Projekt des Programms ist.
Administrativer Abschluss.
Am Ende der letzten Phase des Projekts müssen spezifische administrative Abschlussaktivitäten für die letzte Phase durchgeführt werden. Da es auch das Ende des Projekts ist, mögen diese Aktivitäten wie Projektabschlussaktivitäten erscheinen, aber aus konzeptioneller Sicht handelt es sich um einen Phasenabschluss.
Beispielsweise stellt das Freisetzen von Ressourcen, die in der letzten Phase genutzt wurden, einen Phasenabschluss dar. Gleiches gilt für spezifische Lieferanten der Phase. Die Bewertungen werden durchgeführt, wie sie am Ende jeder anderen Phase durchgeführt würden.
Wenn Ressourcen und Lieferanten während des gesamten Projekts eingesetzt wurden, wurden sie nicht am Ende der vorherigen Phasen freigesetzt. Sie werden nun am Ende des Projekts freigegeben. Konzeptionell wäre dies Teil des Projektabschlusses. Das hindert das Projektmanagementteam jedoch nicht daran, sie am Ende jeder vorherigen Phase zu bewerten.
Wenn offene Forderungen bestehen, müssen diese sicherlich am Ende des Projekts geklärt oder an die Rechtsabteilung übergeben werden, da das Projekt nach seinem Abschluss nicht mehr existieren wird.
Was das Archivieren der Projektinformationen und die Aktualisierung aller Projektunterlagen betrifft, so werden auch diese letzten Aktivitäten des Phasenabschlusses am Ende der letzten Phase durchgeführt. Eine Gesamtperspektive des Projektabschlusses für diese Art von Aktivitäten wäre, alle diese Unterlagen zu konsolidieren und zu bereinigen und sie dann in das entsprechende organisatorische Repository zu übertragen.
Der Erfolgsgrad des Projekts.
Am Ende des Projekts gibt es zwei wichtige Fragen zu beantworten: War das Projekt erfolgreich? Und gibt es noch weitere Aufgaben zu erledigen?
Um diese Fragen zu beantworten, ist es hilfreich, das Projektauftrag erneut zu betrachten, welches die Erfolgskriterien des Projekts und die Geschäftsanforderungen enthält.
Die Frage nach dem Projekterfolg wird durch die Bewertungselemente beantwortet, die wir bereits erklärt haben.
Was die im Projektauftrag formulierten Geschäftsanforderungen betrifft, geht es um die Fähigkeiten, die die Organisation zu Beginn des Projekts erlangen möchte. Ein “Ja” auf diese Frage hängt von der Qualität der Projektumfangsdefinition ab. Achtung, wir sprechen hier von der Qualität der Definition des Umfangs, nicht von der Qualität des gelieferten Umfangs. Wir haben bereits bewertet, in welchem Maße, wann und zu welchen Kosten der definierte Umfang geliefert wurde. Aber die Frage, ob die Geschäftsanforderungen erfüllt wurden, lädt uns dazu ein, zu fragen, inwieweit dieser Umfang richtig definiert wurde, um die von der Organisation gewünschten Geschäftsfähigkeiten zu erlangen.
Wenn wir bei der Erstellung des Projektauftrags gute Arbeit geleistet haben, wird die Antwort ein “Ja” sein. Falls es jedoch eine Diskrepanz zwischen den Geschäftsanforderungen und dem definierten Schlüsselliefergegenstand gab, der angeblich diese Fähigkeiten bereitstellen sollte, dann haben wir im besten Fall einen Umfang geliefert, der den Produktanforderungen entspricht, innerhalb des Terminrahmens und des Budgets, aber der nicht alle von der Organisation in der Liste der Geschäftsanforderungen benötigten Fähigkeiten erzeugt hat. Das wäre ein schlecht definierter, aber gut gelieferter Umfang. Ein weiteres Projekt wäre nötig, um diese Lücke zu füllen. Und das abschließende Projekt würde eine weniger als perfekte Bewertung erhalten, obwohl es den definierten Umfang rechtzeitig und im Budget geliefert hat.
Ein weiterer und letzter Aspekt, der zu berücksichtigen ist, sind die Vorteile. Dies ist ein heikler Punkt, da er die Erfolgserklärung des Projekts und damit die Karriere des Projektmanagers beeinflussen kann. Während die Überprüfung der Vorteile natürlich in das Programmmanagement passt, kann es im Projektmanagement ein zweischneidiges Schwert sein.
Der Schlüssel liegt darin, wie das Projektauftrag in Bezug auf die erwarteten Vorteile strukturiert ist. Bei Projekten, die Lösungen iterativ liefern, kann es sein, dass der Kunde Vorteile wahrnimmt, bevor das Projekt abgeschlossen ist. Bei anderen, wie zum Beispiel einem Projekt, dessen Ergebnis eine Verdopplung der Transaktionsgeschwindigkeit ist, kann es möglich sein, unmittelbar nach Projektabschluss eine Zunahme der Kundenzufriedenheit zu messen, zumindest unter Verwendung einer repräsentativen Stichprobe der Kundenbasis, um den Vorteil zu messen.
Es gibt jedoch Projekte, bei denen sich die Vorteile, wie das Erreichen eines bestimmten Umsatzniveaus, die Kundenbindung oder eine Senkung der Sterblichkeitsrate, erst lange nach Projektabschluss materialisieren. In diesen häufigen Szenarien liegt die Verantwortung für die Bewertung der Vorteile eher beim Programmleiter oder Sponsor als beim Projektmanager. Dies unterstreicht die Bedeutung eines gut definierten Projektauftrags.
Abschließend zum Thema des Abschlusses der letzten Phase und des gesamten Projekts: Sie sind am Ende dieses Kurses angelangt.
Herzlichen Glückwunsch!