4.8 Kontrolle der Risiken, der Kommunikationseffektivität und des Stakeholderengagements, der Beschaffungen und der materiellen Ressourcen

Kontrolle der Risiken, der Kommunikationseffektivität und des Stakeholderengagements, der Beschaffungen und der materiellen Ressourcen

Dieser Abschnitt widmet sich den Kontrollaktivitäten für die verbleibenden Elemente des Projektmanagementplans. Diese Prozesse umfassen das Sammeln von Rohdaten aus den Ausführungsprozessen und deren Analyse im Gesamtkontext des Projekts. Durch die Analyse und Kontextualisierung werden die Rohdaten in aussagekräftige Informationen über die Arbeitsleistung umgewandelt. Ein Vergleich dieser Informationen mit dem Projektmanagementplan dient der Identifikation von Planabweichungen. Um diese Abweichungen zu adressieren, initiiert der Projektmanager entsprechende Änderungen sowie korrektive und präventive Maßnahmen in verschiedenen Bereichen des Projektmanagementplans.

In vorangegangenen Abschnitten haben wir bereits das Controlling des Inhalts und Umfangs, des Terminplans, der Kosten, der Qualität, der Probleme und der allgemeinen Änderungen behandelt. In diesem Abschnitt konzentrieren wir uns nun auf das Controlling der übrigen Elemente des Projektmanagementplans, einschließlich der Risiken, der Kommunikationseffektivität, des Stakeholderengagements, der Beschaffungen und der materiellen Ressourcen.

Diese Aspekte des Projektcontrollings werden wir nacheinander betrachten.

Kontrolle der Risiken.

Das Risikocontrolling beinhaltet das Generieren zuverlässiger Informationen über die gesamte Risikoexposition des Projekts sowie über einzelne Risiken. Ziel ist es, dem Projektmanager und dem Sponsor fundierte Entscheidungsgrundlagen zu bieten. Um dies zu gewährleisten, überwacht das Projektmanagementteam fortlaufend die Risikosituation. Dies umfasst die Überprüfung, ob sich identifizierte Risiken verändert haben, ob die Risikobewältigungsstrategien wie erwartet funktionieren, ob neue Risiken entstanden sind und ob bestimmte Annahmen sich zu Risiken entwickelt haben. Es ist wichtig zu bedenken, dass Risiken und Annahmen eng miteinander verbunden sind und von der subjektiven Einschätzung ihrer Wahrscheinlichkeiten und Auswirkungen abhängen. Weiterhin wird überprüft, ob die Risikomanagementprozesse eingehalten werden, ob Anpassungen an den Risikozuschlägen bezüglich Kosten und Terminen erforderlich sind und ob die Gesamtstrategie des Projekts aus Risikoperspektive noch angemessen ist.

Nach Bedarf werden Korrekturmaßnahmen ergriffen, die zu Modifikationen im Projektmanagementplan führen. Auch andere Dokumente wie die Register von Annahmen, Problemen, gesammelten Erfahrungen und Risiken müssen überprüft und gegebenenfalls aktualisiert werden. Die resultierenden Änderungen werden als Arbeitspakete umgesetzt und wie jedes andere Arbeitspaket geplant, ausgeführt sowie überwacht und gesteuert. 

Kontrolle der Kommunikationseffektivität und des Stakeholderengagements.

Der Zweck des Controllings der Kommunikationseffektivität und des Stakeholderengagements besteht darin, einen optimalen Informationsfluss zu gewährleisten und die notwendige Unterstützung der Projektbeteiligten sicherzustellen. Dabei stützen wir uns auf die Hilfsmanagementpläne: den Kommunikationsmanagementplan und den Stakeholderengagementplan. Diese Pläne legen fest, wie, wann und mit welchen Stakeholdern wir kommunizieren und welche Strategien wir anwenden, um die Unterstützung der wichtigsten Stakeholder zu gewinnen und zu erhalten. Bei der Umsetzung dieser Kontrollmaßnahmen überprüfen wir regelmäßig, ob die Kommunikationseffektivität und das Stakeholderengagement den Zielvorgaben entsprechen. Zufriedenheitsumfragen zu vordefinierten Meilensteinen liefern konkrete Daten, die aufzeigen, in welchen Bereichen der Kommunikation Verbesserungen notwendig sind, in welchem Umfang und bei welchen Stakeholdern Engagementdefizite bestehen.

Ein weiteres effektives Werkzeug ist die Bewertungsmatrix für das Stakeholderengagement. Das Projektmanagementteam aktualisiert diese Matrix basierend auf eigenen Beobachtungen und vergleicht die aktuellen mit den gewünschten Einbindungsniveaus der Stakeholder. Dabei steht „A“ für den aktuellen Zustand und „S“ für den Sollzustand. Die Unterschiede zwischen dem aktuellen und dem gewünschten Zustand jedes Stakeholders bilden die Grundlage zur Definition spezifischer Maßnahmen, die notwendig sind, um das angestrebte Engagementniveau zu erreichen.

Die Bewertungsmatrix für das Stakeholderengagement offenbart, dass Stakeholder 1 positiv eingestellt sein sollte, derzeit jedoch nicht ausreichend über das Projekt informiert ist. Um diesen Zustand zu verbessern, müssen wir gezielt Kommunikationsmaßnahmen einsetzen. Im Fall von Stakeholder 2, der dem Projekt derzeit widerständig gegenübersteht, besteht das Ziel darin, seine Einstellung zumindest auf eine neutrale Ebene zu bringen, falls eine positive Einstellung nicht erreichbar scheint. Hierfür ist die Entwicklung einer spezifischen Strategie zur Neutralisierung seiner Bedenken erforderlich. Stakeholder 3 befindet sich bereits in der gewünschten Position einer positiven Einstellung. Die Strategie für diesen Stakeholder besteht darin, ihn in diesem Zustand zu halten, indem wir die bereits erfolgreichen Maßnahmen fortsetzen. Das Überwachen des Engagements der Stakeholder erfordert eine regelmäßige Aktualisierung der Bewertungsmatrix, insbesondere an Meilensteinen, basierend auf unseren Beobachtungen und den Kommunikationsaktivitäten mit den Stakeholdern.

Kontrolle der materiellen Ressourcen.

Der Zweck der Kontrolle der materiellen Ressourcen besteht darin, sicherzustellen, dass diese Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort für das Projekt verfügbar sind und freigegeben werden, wenn sie nicht mehr benötigt werden. Unbelebte Ressourcen, manchmal auch materielle Ressourcen genannt, beziehen sich auf Ausrüstungen, Rohstoffe, Einrichtungen und Infrastruktur. Die Art der unbelebten Ressourcen, die ein Projekt benötigt, hängt vom Produkt und der Branche ab.

Ein biologisches Projekt kann ein Gerät zur Messung von Endophyten erfordern; ein Bauprojekt kann austenitischen Stahl benötigen; ein Bildungsprojekt kann ein E-Learning-Erweiterungsmodul für eine WordPress-Plattform erfordern; und ein Veranstaltungsprojekt kann Mikrofone und Lautsprecher benötigen. Wie man sieht, ist es nicht möglich, die Materialressourcen, die für alle Projekte erforderlich sind, zu verallgemeinern. Bei materialintensiven Projekten wie zum Beispiel Bauprojekten ist das Controlling der materiellen Ressourcen essenziell und sorgt dafür, dass diese rechtzeitig, am richtigen Ort und in der benötigten Menge verfügbar sind und nach ihrem Einsatz umgehend freigegeben werden, um das Projekt effizient und kostenbewusst voranzutreiben. Was für alle Projekte in Bezug auf die Kontrolle der Materialressourcen gemeinsam ist, ist, dass das Managementteam die tatsächliche Nutzung im Vergleich zur geplanten Nutzung dieser Ressourcen überwachen und bei Bedarf Korrekturmaßnahmen ergreifen muss. Kommen wir nun zum nächsten und letzten Kontrollbereich…

Kontrolle der Beschaffungen.

Der Zweck der Kontrolle der Beschaffungen besteht darin, sicherzustellen, dass beide Vertragsparteien, Verkäufer und Käufer, die vertraglichen Bedingungen einhalten. Aufgrund des rechtlichen Aspekts der Beschaffungsbeziehungen haben viele Organisationen eine eigene Einkaufsabteilung, die sich mit der Verwaltung von Verträgen mit Lieferanten befasst. Es ist eine gute Projektmanagementpraxis, die Person aus der Einkaufsabteilung, die für die Vertragsverwaltung zuständig ist, in das Projektteam einzubeziehen. Abgesehen von dieser Besonderheit werden Arbeitspakete, die von externen Lieferanten erbracht werden, wie jedes andere Arbeitspaket verwaltet, vielleicht mit etwas mehr Aufmerksamkeit auf die formellen Aspekte der Beziehung, als wenn es Kollegen aus der eigenen Organisation wären. Ein zentrales Anliegen beim Kontrollieren von Beschaffungen ist sicherzustellen, dass die Zahlungen an die erbrachte Arbeit gekoppelt sind.

Hier zeigt die Analyse des Fertigstellungswerts (EVA) ihr volles Potenzial. Tatsächlich wurde diese Technik speziell vom US-Militär entwickelt, um sicherzustellen, dass die Zahlungen an Lieferanten dem vom Projekt erzielten Wert entsprechen.

Zusammenfassung lässt sich sagen, dass die Kontrollaktivitäten von Risiken, der Effektivität der Kommunikation, der Beteiligung der Stakeholder, der Materialressourcen und der Beschaffungen gemeinsam haben, dass sie Kontrollaktivitäten sind. Das bedeutet, dass es notwendig ist, die Rohdaten aus der Ausführung zu verfolgen und zu überprüfen, sie zu kombinieren und im Gesamtkontext des Projekts zu analysieren, um die Rohdaten in aussagekräftige Informationen über die Leistung der laufenden Arbeit zu verwandeln. Dies ermöglicht die Identifizierung von Abweichungen im Vergleich zu den Plänen. Um diese Abweichungen zu korrigieren, initiiert der Projektmanager Änderungen und ergreift korrektive sowie präventive Maßnahmen in Form von Arbeitspaketen, um sie wie jedes andere Arbeitspaket umzusetzen.