4.6 Kontrolle der Probleme

Kontrolle der Probleme

Dieser Abschnitt behandelt die Handhabung allgemeiner Probleme und das, was wir als Eskalationsprobleme bezeichnen.

In der Lektion über die Implementierung genehmigter Änderungen, Korrektur- und Präventivmaßnahmen haben wir den gesamten Prozess der Problemlösung dargestellt. Der Ausgangspunkt waren die Ausführungsaktivitäten zur Produktion von Lieferobjekten, während derer die Probleme durch ihre Symptome sichtbar werden.

Kontrollaktivitäten umfassen die Analyse dieser Symptome, um die zugrunde liegenden Ursachen zu identifizieren. Im Rahmen des Controllings entwickeln wir dann Lösungsoptionen und wählen eine oder mehrere Korrekturmaßnahmen aus. Der Prozess geht weiter mit der Planung dieser Korrekturmaßnahmen und endet mit der Rückkehr zu den Ausführungsprozessen, um die beschlossenen Korrekturmaßnahmen umzusetzen, die das Problem beheben sollen. Bei Bedarf können Sie sich diese Lektion erneut ansehen.

In dieser Lektion wollen wir die Natur von Problemen genauer betrachten und die Technik der Ursachenanalyse für alle Problemtypen untersuchen. Außerdem möchten wir eine spezielle Art von Problemen definieren, die wir als Eskalationsprobleme bezeichnen, und einen Prozess zu deren Bewältigung entwickeln.

Zunächst zur Definition eines Eskalationsproblems: Es ist zunächst ein Problem und bedroht, wie jedes andere Problem, die Projektziele. Allerdings handelt es sich hierbei nicht um ein alltägliches Problem. Die Problemlösung zählt zu den Kernaufgaben eines Projektmanagers. Ein Eskalationsproblem zeichnet sich jedoch dadurch aus, dass seine Lösung die Kompetenzen des Projektmanagers übersteigt und die Intervention des Sponsors erfordert.

Zunächst erinnern wir uns daran, dass alle Probleme vor ihrer Entstehung Risiken sind. Sie wurden von Risiken zu Problemen, weil sie nicht rechtzeitig erkannt wurden oder weil die im Risikomanagement entwickelten Risikobewältigungsstrategien nicht ausreichten. Daher sind die Quellen von Problemen genauso vielfältig wie die von Risiken; nur der Zeitpunkt unterscheidet sie. Ein Risiko ist ein potenzielles Problem, während ein Problem oder ein Eskalationsproblem bereits eingetretene negative Ereignisse sind.

Wenn Sie bei der Planung gute Arbeit geleistet haben, sollten Sie bereits ein Verfahren zur Bewältigung von Eskalationsproblemen definiert haben. Vielleicht ist ein solches Verfahren auch bereits Teil der Standardprozesse Ihrer Organisation. Wenn Sie jedoch ein Verfahren zur Handhabung von Eskalationsproblemen von Grund auf neu entwickeln müssen, können Sie die folgenden Ratschläge berücksichtigen.

Der erste Schritt besteht darin, die Situation entweder als Eskalationsproblem oder als normales Problem zu klassifizieren, das der Projektmanager selbst lösen kann. Wenn das Problem bedeutend ist und seine Lösung die Befugnisse des Projektmanagers übersteigt, handelt es sich um ein Eskalationsproblem.

Der nächste Schritt besteht darin, das Eskalationsproblem zu dokumentieren. Es kann zunächst mündlich oder durch eine informelle schriftliche Mitteilung gemeldet worden sein, muss aber formell mittels eines Formulars für Eskalationsprobleme erfasst werden. Die schriftliche Dokumentation trägt dazu bei, das Problem besser zu verstehen. Wenn Sie die Natur des Eskalationsproblems nicht klar schriftlich festhalten können, bedeutet das, dass Sie es noch nicht vollständig verstanden haben. Während des Lösungsprozesses wird die erste Definition des Eskalationsproblems wahrscheinlich aktualisiert, sobald Sie ein tieferes Verständnis erlangen.

Tragen Sie das Eskalationsproblem auch in ein spezielles Problemregister zur Nachverfolgung ein. Dieses Register kann eine einfache Tabelle sein, in der Sie alle Eskalationsprobleme erfassen und jedem eine eindeutige Kennung zuordnen.

Ermitteln Sie anschließend, wer an der Lösung des Eskalationsproblems beteiligt sein sollte. Da es sich per Definition um ein Problem handelt, das hierarchieübergreifend gelöst werden muss, wird der Sponsor auf jeden Fall einbezogen. Zusätzlich zum Sponsor könnten jedoch auch andere Stakeholder in unterschiedlichem Ausmaß konsultiert und eingebunden werden. Handelt es sich beispielsweise um eine vertragliche Angelegenheit, sollten möglicherweise die Rechts- oder Einkaufsabteilung, andere hochrangige Verantwortliche oder externe Partner je nach Art des Eskalationsproblems hinzugezogen werden.

Die Problemlösung funktioniert am besten im Team. Sie setzt die Zusammenarbeit mit den beteiligten Stakeholdern voraus, um mögliche Optionen zu identifizieren, zu analysieren und ihre jeweiligen Auswirkungen zu bewerten. Manchmal gibt es keine ideale Lösung für ein Problem, und das Team muss möglicherweise die am wenigsten ungünstige Option aus einer Reihe von unvorteilhaften Alternativen auswählen.

Die Entscheidung für den optimalen Handlungsverlauf kann Auswirkungen auf den Projektbasisplan haben. In diesem Fall genehmigt die Zustimmung zur Problemlösung auch die damit verbundenen Anpassungen am Projektbasisplan, was zu einem aktualisierten Projektbasisplan führt.

Aktualisieren Sie dann das Formular und das Register für Eskalationsprobleme, um die getroffene Entscheidung zu dokumentieren.

Als Nächstes passen Sie den Projektmanagementplan entsprechend an. Wahrscheinlich wird es im Terminbasisplan neue Aktivitäten geben. Im Kostenbasisplan könnten neue Kosten entstehen, und möglicherweise werden neue Risikobewältigungsstrategien erforderlich. Definitiv wird es aus dem Vorfall gesammelte Erfahrungen geben, die im Register für gesammelte Erfahrungen festgehalten und weitergegeben werden sollten.

Informieren Sie schließlich die Projektteammitglieder und andere relevante Stakeholder über die Lösung des Eskalationsproblems mithilfe der im Kommunikationsmanagementplan festgelegten Methoden. Denken Sie daran, dass Eskalationsprobleme ein regelmäßiger Bestandteil Ihrer Projektstatusberichte und der Tagesordnung Ihrer Teammeetings sein sollten.

Falls erforderlich, überprüfen Sie die Abschnitte über die Umsetzung genehmigter Änderungen und Korrekturmaßnahmen, die Teil der Inhalte zur Projektausführung sind.

Die Analyse der zugrunde liegenden Ursachen von Problemen.

Zu den gängigen Techniken zur Problemlösung gehören das Ishikawa-Diagramm, auch als Fischgrätendiagramm bekannt, die Fünf-Warum-Technik und das Brainstorming.

Um die grundlegende Idee der Ursachenanalyse zu veranschaulichen, können wir die Analogie eines Unkrauts verwenden. Der sichtbare Teil der Pflanze, das Unkraut über der Oberfläche, symbolisiert das Symptom des Problems. Die Wurzel liegt unter der Oberfläche und ist daher unsichtbar. Die Wurzeln eines Problems sind die zugrunde liegenden Faktoren, die das Problem entstehen lassen. Wenn wir das Unkraut nur oberflächlich abschneiden, verschwindet es für eine Weile, taucht jedoch immer wieder auf, solange wir die Wurzel nicht entfernen. Daher ist es entscheidend, die Wurzeln auszugraben, um ihre Verästelungen zu verstehen und sie vollständig zu beseitigen.

Eine Wurzel ist jedoch ein System, eine Kombination aus Teilen. Und das Wort Analyse bedeutet, das System in seine Teile zu zerlegen und alle Teile zu verstehen, die die Wurzel ausmachen.

Das Fischgrätendiagramm, die Fünf-Warum-Technik und das Brainstorming helfen dabei, die Ursachen eines Problems in ihre Bestandteile zu zerlegen, sie zu gruppieren und grafisch zu organisieren.

Ein Beispiel dafür ist die Titanic. Die Fünf-Warum-Technik könnte bei der Analyse einige Teilnehmer zu dem Schluss führen, dass die Hauptursache des Unglücks in der unzureichenden Aufmerksamkeit des Personals auf der Aussichtsplattform lag. Andere könnten feststellen, dass das Schiff zu schnell fuhr. Weitere Teilnehmer könnten auf Baumängel hinweisen, insbesondere auf die kritischen Nieten, deren minderwertige Qualität und fehlerhafte Installation dazu führten, dass das Schiff so schnell sank. Zudem könnten andere Teilnehmer die unzureichende Anzahl von Rettungsbooten oder das Fehlen von Ferngläsern auf der Aussichtsplattform als Ursachen anführen.

Alle diese Aussagen sind zutreffend und widersprechen sich nicht. Sie zeigen gut, wie ein Problem, in diesem Fall ein Unglück, wie die meisten Probleme auf mehreren kausalen Wegen entsteht.

Unser Ziel ist es, diese verschiedenen Ursachenwege zu identifizieren. Dabei muss nicht bei null begonnen werden. Viele Projektmanagementprobleme lassen sich in vier Hauptkategorien einordnen: Prozesse, Werkzeuge, Kenntnisse und Einstellung. Ein Problem kann etwa auf fehlende Standardverfahren zurückzuführen sein, oder bestehende Verfahren könnten fehlerhaft sein. Dem Projektteam könnten geeignete Instrumente oder Werkzeuge fehlen. Das Personal könnte nicht ausreichend über die Prozesse, Themen oder Werkzeuge informiert sein, oder die Einstellung des Teams könnte einer guten Leistung im Weg stehen. Mithilfe der Fünf-Warum-Technik lassen sich diese Ursachen weiter aufschlüsseln, um Lösungswege für die einzelnen Komponenten zu finden.

Ein letzter Hinweis zur Identifizierung bevorstehender Eskalationsprobleme: Je früher wir sie erkennen, desto schneller können wir an ihrer Lösung arbeiten und desto weniger Schaden verursachen sie. Ideal wäre es, sie gar nicht erst entstehen zu lassen und als Risiken zu vermeiden.

Natürlich lässt sich nicht alles vorhersehen oder verhindern. Aber sobald wir erste Anzeichen eines Problems erkennen, ist es besser, es zügig zu lösen.

Wie können wir Probleme frühzeitig erkennen?

Retrospektiven bieten hervorragende Möglichkeiten, Probleme frühzeitig zu erkennen, wenn sie noch minimal sind. Falls erforderlich, überprüfen Sie die Abschnitte über die Prozessverbesserung durch Retrospektiven, die Teil der Inhalte zur Projektausführung sind.

Die Analyse des Fertigstellungswerts (EVA) dient ebenfalls als effektiver Frühindikator. Sie zeigt zwar nicht die Wurzelursachen auf, sondern nur die Symptome des Problems, kann jedoch die spezifischen Arbeitspakete identifizieren, die zugrunde liegende Probleme aufweisen.

Beobachtungen sind ebenfalls ein nützliches Werkzeug zur Erkennung bevorstehender Probleme. Projektmanager sollten einen Teil ihrer Zeit mit dem Projektteam verbringen und dabei Techniken aus der Lektion „Teamentwicklung“ anwenden. Eine hilfreiche Technik ist das Management durch Herumlaufen. Dessen Prinzip ist einfach und fast selbstverständlich: Ein Manager besucht seine Mitarbeiter spontan, ohne einen bestimmten Zweck zu verfolgen. Das Ziel ist es, zu erfahren, was vor Ort passiert. Tom Peters und Robert Waterman erklären dies in ihrem Klassiker „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ sehr anschaulich.

Konfliktmanagement ist ein verwandtes Thema. Wenn Sie Ihr Wissen darüber vertiefen möchten, lesen Sie das Buch Die Kunst des Konfliktmanagements von Professor Michael Dues. Es erklärt die Prinzipien der “Win-Win”-Lösungen, das berühmte Harvard-Verhandlungsmodell und vieles mehr. Zudem enthält es eine umfangreiche Bibliografie, die sämtliche Aspekte des Konfliktmanagements abdeckt.

Zusammenfassung

Die beste Methode, Probleme zu kontrollieren, ist es, sie gar nicht erst entstehen zu lassen. Vermeiden Sie sie, solange sie noch Risiken darstellen. Wenn es dennoch dazu kommt, sollten Probleme zügig gelöst werden, denn im Projektmanagement sind Zeitbegrenzungen entscheidend. Ein zu langes Zögern kann kontraproduktiv sein.

Integrieren Sie Ihr Team aktiv in das Problemmanagement und nutzen Sie dafür einen klar strukturierten Prozess. Retrospektiv-Meetings, die Analyse des Fertigstellungswerts (EVA) und Management durch Herumlaufen sind bewährte Methoden, um Probleme frühzeitig zu erkennen.

Bei der Problemanalyse reicht es nicht aus, nur die sichtbaren Symptome zu behandeln. Sie müssen tief graben, bis Sie die Wurzelursache finden – ein System aus mehreren kausalen Pfaden. Diese gilt es zu identifizieren, zu analysieren und zu lösen, und das am besten im Team.

Die Umsetzung von Korrekturmaßnahmen erfolgt über Arbeitspakete. Sie müssen wie alle anderen Arbeitspakete definiert, geplant und umgesetzt werden.