3.7 Kommunikation und Stakeholderengagement managen

Kommunikation und Stakeholderengagement managen

In diesem Abschnitt werden Methoden und Techniken vorgestellt, um eine wirksame und proaktive Kommunikation in Ihrem Projekt zu gewährleisten und eine angemessene Einbindung der Stakeholder zu fördern.

Effiziente Kommunikation ist ein kritischer Erfolgsfaktor für jedes Projekt. Ohne eine angemessene Informationsverteilung unter den Hauptstakeholdern erhöht sich das Risiko für Missverständnisse und Probleme erheblich. Dies betrifft sowohl die Kommunikation innerhalb des Teams, das für die Umsetzung der Arbeitspakete zuständig ist, als auch die Kommunikation zwischen den Verantwortlichen dieser Pakete, dem Projektmanager und den verschiedenen Stakeholdern. Regelmäßige Meetings und Berichterstattungen sind grundlegende Instrumente, um Fortschritte transparent zu machen und Erwartungen zu steuern. Bei größeren Projekten oder solchen, die signifikante kulturelle Veränderungen innerhalb der Organisation nach sich ziehen, ist ein breiter gefächerter Kommunikationsansatz erforderlich, wie er im Kommunikationsmanagement- und Stakeholder-Engagement-Plan festgelegt ist.

Kommunikation und Stakeholderengagement in kleinen Projekten.

Bei kleinen Projekten gestaltet sich der Kommunikationsmanagementplan oft übersichtlich, da in der Regel nur kurze Berichte benötigt werden. Ist der Projektmanager direkt an der Erstellung der Liefergegenstände beteiligt, hat er meist einen guten Überblick über den Projektstatus. Sind die Stakeholder auf den Sponsor und eine kleine Gruppe von Personen begrenzt, lassen sich ihre Kommunikationsbedürfnisse in der Regel durch regelmäßige Meetings decken.

Sollte der Projektmanager jedoch nicht unmittelbar an der Erstellung der Liefergegenstände beteiligt sein, etwa weil er gleichzeitig mehrere kleine Projekte leitet, ist ein formellerer Managementansatz erforderlich. Dieser Ansatz muss die Kommunikation zwischen dem Team, den Verantwortlichen für die Arbeitspakete, dem Projektmanager und anderen wichtigen Stakeholdern effektiv steuern. Ein typischer Prozess könnte folgendermaßen aussehen:

• Die Verantwortlichen für die Arbeitspakete informieren den Projektmanager wöchentlich über den Fortschritt ihrer jeweiligen Pakete. Auf Basis dieser Informationen erstellt der Projektmanager alle zwei Wochen einen zusammenfassenden Bericht für den Sponsor und andere Schlüsselstakeholder.
• Der Projektmanager organisiert regelmäßige Treffen mit den Arbeitspaketverantwortlichen sowie mit dem Sponsor und weiteren wichtigen Stakeholdern. In diesen Treffen wird die aktuelle Leistung im Vergleich zur geplanten Leistungsbasis besprochen. Zudem werden Informationen zu aktuellen Problemen, Anforderungen an Änderungen und Risiken auf den neuesten Stand gebracht.

Die Frequenz der Meetings sollte sich an der Projektdauer und den spezifischen Kommunikationsanforderungen orientieren. Bei einem dreiwöchigen Projekt könnten beispielsweise zwei Meetings pro Woche sinnvoll sein, während bei einem achtwöchigen Projekt wöchentliche Treffen ausreichen könnten. Projektmanager, Sponsor und andere Beteiligte eines kleinen Projekts sollten gemeinsam die passende Taktung der Meetings festlegen.

Bei Anwendung eines agilen Ansatzes, wie z.B. Scrum, wird das Team wahrscheinlich weniger formale Berichte erstellen, dafür aber tägliche Kurzmeetings – sogenannte “Daily Scrums” – abhalten. In diesen Meetings werden drei zentrale Fragen beantwortet: Was wurde gestern erledigt? Was steht heute an? Gibt es Hindernisse? Identifizierte Blockaden werden dann zu Aufgaben für den Projektmanager (oder Scrum Master), der primär dafür zuständig ist, diese Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Der Sponsor, in der agilen Welt oft als Product Owner bezeichnet, erhält am Ende jedes Entwicklungszyklus (üblicherweise zwei Wochen) eine Vorstellung des aktuellen Produktstands.

In größeren Projekten sind Berichte und Meetings zwar unverzichtbar, doch wird auch eine Vielfalt anderer Kommunikationsformen benötigt. Zudem verlangen die Bemühungen um eine stärkere Einbindung der Stakeholder nach ausgefeilteren Strategien.

Zu Beginn ist es wichtig, die Schlüsselstakeholder zu identifizieren. Eine solche Identifizierung und Kategorisierung der Stakeholder findet bereits im Rahmen der Projektdefinition statt und wird im Projektauftrag festgehalten. Da Planungsaktivitäten in jeder Projektphase vorkommen, wird das Stakeholder-Register fortlaufend aktualisiert. Dies geschieht insbesondere, wenn die Projektoutputs für jede Phase genauer definiert und in Arbeitspakete aufgeteilt werden, was die Zusammensetzung der Stakeholder je nach Phase beeinflussen kann.

Für die Klassifizierung der Stakeholder kann eine Vielzahl von Methoden zum Einsatz kommen, darunter zum Beispiel eine “Wichtigkeits- und Interessen”-Matrix. Diese bewertet Stakeholder typischerweise auf drei Stufen – niedrig, mittel und hoch – hinsichtlich ihrer Bedeutung für das Projekt und ihres Interesses daran.

Um die Bedeutung eines Stakeholders für Ihr Projekt zu ermitteln, ist es notwendig, dessen Einfluss auf den Projekterfolg zu bewerten sowie die Auswirkungen zu betrachten, die eine Nichtbeteiligung dieses Stakeholders hätte. Ein Stakeholder, dessen Engagement als essenziell eingestuft wird, findet seinen Platz in den oberen Quadranten der Matrix.

Um das Interessensniveau, Engagement oder Bewusstsein eines Stakeholders zu bestimmen und um tiefergehende Einblicke in dessen Kommunikationsbedürfnisse zu gewinnen, ist ein direkter Austausch mit den betreffenden Personen unerlässlich. In einigen Fällen mag ein Stakeholder spezifische Erwartungen an das Projekt haben und sucht aktiv nach Informationen und Beteiligungsmöglichkeiten. In anderen Fällen zeigt der Stakeholder vielleicht nur ein geringes Interesse am Projekt, möchte jedoch auf dem Laufenden gehalten werden. Jedes dieser Interessensniveaus wird entsprechend als niedrig, mittel oder hoch klassifiziert.

Das Resultat dieser Bewertung ist eine Matrix mit neun Feldern, die als Grundlage für Ihren Aktionsplan zur Gestaltung der Kommunikation und des Engagements der Stakeholder dient.

Ihre Hauptaufmerksamkeit sollte sich auf die Stakeholder in den Quadranten 4 und 7 richten:

• Stakeholder im Quadranten 4 sind für den Erfolg Ihres Projekts entscheidend, zeigen jedoch momentan wenig Interesse oder sind nicht ausreichend über das Projekt informiert. Ihre Strategie sollte darauf abzielen, diese Stakeholder in den Quadranten 1 zu verschieben, wo ihre Bedeutung und ihr Interesse am Projekt beide hoch sind, oder zumindest in den Quadranten 2, wo ihr Interesse gesteigert wird, auch wenn es nicht das höchste Niveau erreicht.
• Stakeholder im Quadranten 7 weisen eine mittlere Bedeutung für das Projekt auf, sind aber entweder nicht interessiert oder nicht hinreichend informiert. Das Ziel sollte hier sein, diese Stakeholder in den Quadranten 3 zu bewegen, wo sowohl ihre Bedeutung als auch ihr Interesse am Projekt als hoch eingestuft werden, oder zumindest in den Quadranten 5, wo ihr Interesse zunimmt, selbst wenn es nicht das höchste Level erreicht.
• Die aktuelle Positionierung der Stakeholder in den Quadranten 2 und 5 dürfte grundsätzlich zufriedenstellend sein. Überlegen Sie jedoch, ob eine Verschiebung einiger Stakeholder von Quadrant 2 nach Quadrant 1 sinnvoll wäre.
• Stakeholder in den Quadranten 9, 8 und 6 können ihre Position beibehalten, da sie keinen wesentlichen Einfluss auf Ihr Projekt ausüben. Besonders im Quadranten 6 angesiedelte Stakeholder können sich als besonders wertvoll erweisen während der Definitions- und Planungsphase Ihres Projekts sowie bei der Testung Ihrer Lösung.

Welche Kommunikationsstrategien und Maßnahmen zur Förderung des Engagements kommen infrage? Diese lassen sich in drei Kategorien einteilen: obligatorische, informative und auf Marketing ausgerichtete Maßnahmen.

• Obligatorische Kommunikation umfasst solche Berichte und Besprechungen, die entweder gesetzlichen Vorschriften oder internen Unternehmensrichtlinien entspringen. Versenden Sie diese Unterlagen proaktiv, ohne dass eine explizite Anforderung vorliegt. Hierzu zählen auch jene Berichte und Meetings, die in Ihrem Plan für das Kommunikationsmanagement als verbindlich festgelegt sind. Beispiele hierfür sind Updates von den Leitern der Arbeitspakete an den Projektmanager sowie Kommunikation des Projektmanagers mit dem Sponsor und dem Steuerungsausschuss, sofern vorhanden. Ebenfalls fallen regelmäßige Abstimmungen zwischen dem Projektmanager, dem Sponsor und dem Steuerungsausschuss in diese Kategorie.
• Informative Kommunikation bietet Informationen an, verlangt jedoch von den Empfängern, dass sie eigeninitiativ handeln, um diese Informationen zu erhalten. Beispiele hierfür sind eine Projekthomepage oder eine Seite mit häufig gestellten Fragen (FAQs).
• Marketingkommunikation zielt darauf ab, Zustimmung und Enthusiasmus für das Projekt sowie seine Ergebnisse zu wecken. Dies kann durch verschiedene Mittel erreicht werden, etwa durch Newsletter oder durch regelmäßige persönliche Gespräche mit Schlüsselstakeholdern. Auch der Besuch relevanter Orte, um das Projekt und seine Nutzen vorzustellen, gehört dazu. Weitere Methoden umfassen Erfahrungsberichte, die den Mehrwert der Projektergebnisse darlegen, sowie die Kreation eines einprägsamen Akronyms oder Slogans, um ein positives Projektimage zu fördern. Wichtig sind auch Feierlichkeiten zu bedeutenden Projektmeilensteinen. Überlegen Sie zudem, ob Erinnerungsstücke mit Projektname und -logo wie Anstecknadeln, Stifte, Tassen oder T-Shirts sinnvoll wären, um eine Art Marketingkampagne für Ihr Projekt zu gestalten.

Bei umstrittenen Projekten oder solchen, die einen Kulturwandel mit sich bringen, spielt die Marketingkommunikation eine wesentliche Rolle. Ein vorausschauender Kommunikationsansatz ist unerlässlich, besonders wenn Widerstände zu erwarten sind.

Eine wirksame Kommunikationsstrategie könnte beispielsweise die folgenden Elemente beinhalten:

• Tägliche Anwesenheit des Projektmanagers am Standort des Teams, sofern dieses vor Ort zusammenarbeitet.
• Wöchentliche Aktualisierungen vom Projektmanager an das Projektteam, mittels E-Mail, Video oder über Gruppennachrichtendienste.
• Formelle, wöchentliche Statusberichte der Verantwortlichen für Arbeitspakete an den Projektmanager, erstellt nach einem einheitlichen Muster.
• Halbmonatliche Besprechungen zwischen den Verantwortlichen für Arbeitspakete und dem Projektmanager zur intensiven Koordination.
• Das Lenkungsgremium sollte alle zwei Monate eine Zusammenfassung für Führungskräfte erhalten, um strategische Entscheidungen zu treffen.
• Persönliche, monatliche Berichte sowie wöchentliche, zweiwöchentliche oder monatliche Berichte an den Projektsponsor, angepasst an dessen Vorlieben.
• Versand eines vierteljährlichen Newsletters an die gesamte ausführende Organisation zu Informations- und Werbezwecken.
• Feierlichkeiten zu Meilensteinen innerhalb der Phase mit dem Projektmanager und dem Entwicklerteam der Phase, wobei der Sponsor bei größeren Übergangsfeierlichkeiten teilnehmen sollte.
• Für externe Interessengruppen in den Quadranten 4 und 7 könnten Maßnahmen zur Förderung des Engagements sinnvoll sein, wie Informationsveranstaltungen, um die Vorteile des Projekts darzustellen, ergänzt durch Berichte aus ähnlichen Projekten, sowie der Versand des vierteljährlichen Newsletters.
• Gezielte Engagementmaßnahmen für ausgewählte externe Interessengruppen im Quadranten 4 könnten deren Einbindung in die Definition der Anforderungen und die Qualitätssicherung der Projektergebnisse umfassen.

Ein Musterbericht über den Projektfortschritt könnte folgenden Bestandteile umfassen:

• Erbrachte Leistungen im Abgleich mit den im Zeitplan festgelegten Aktivitäten, wobei farbliche Indikatoren – Grün, Gelb und Rot – zur schnellen Einschätzung des Status einzelner Elemente dienen.
• Anmerkungen zu Aufgaben, die bis dato hätten abgeschlossen sein müssen, es jedoch nicht sind, einschließlich der daraus resultierenden Konsequenzen für Schnittstellen. Empfehlenswert ist es, Ausflüchte zu vermeiden und stattdessen korrigierende Schritte vorzuschlagen.
• Eine Vorschau auf die im nächsten Berichtszeitraum anstehenden Tätigkeiten.
• Festgestellte Problematiken sowie vorgeschlagene oder bereits eingeleitete Gegenmaßnahmen.
• Anträge zur Modifikation des Projektumfangs.
• Neu aufgedeckte Risiken.
• Sonstige relevante Punkte.
• Anlagen, die tiefergehende Einzelheiten zu spezifischen Punkten für jene Stakeholder liefern, die detailliertere Informationen benötigen, ohne den Hauptteil des Berichts zu überfrachten.

Zu den Projektstatusbesprechungen ist Folgendes anzumerken:

• Sie sollten auf eine Stunde begrenzt sein. Für die Problemlösung sind separate Besprechungen anzusetzen. Eine einheitliche Tagesordnung, die den Inhalten des Fortschrittsberichts entspricht (abgesehen von den Anhängen), wird empfohlen.
• Die Besprechungen sollten exakt zum festgelegten Zeitpunkt beginnen, ohne auf verspätete Teilnehmende zu warten. Dieser Punkt erfordert möglicherweise eine Anpassung an die jeweilige Unternehmenskultur. Ein Verspätung von einer Minute kann in der Schweiz bereits als Missachtung empfunden werden, während in anderen Kulturen eine Verspätung von bis zu 15 Minuten noch als pünktlich gelten kann.
• Es ist wichtig, Aktionspunkte festzuhalten und deren Umsetzung zu überwachen, beispielsweise durch die Zuweisung als Aufgaben in einem Kollaborationstool.

Dokumentationsmanagement.

Das Management von Dokumentation ist ein wichtiger Bestandteil des Kommunikationsmanagements. Besonders wenn mehrere Personen an der Erstellung von Dokumenten beteiligt sind, kann die Überwachung der verschiedenen Versionen herausfordernd sein. Kollaborationswerkzeuge erweisen sich hierbei oft als sehr nützlich, vor allem, wenn das Projekt über die Grenzen der eigenen Organisation hinausgeht und einige Beteiligte keinen Zugriff auf den Firmenserver haben. Eine weitere Unterstützung bietet die Angewöhnung des Teams, Dokumente nach einer einheitlichen Logik zu benennen, beispielsweise mittels der Initialen der Verfassenden und des Datums. Beginnt der Dokumentenname mit dem ISO-Datum, gefolgt von den Initialen der Verfassenden und der Revisionskette, lässt sich leichter nachvollziehen, wer das Dokument verfasst hat und wer an der Überprüfung dieser speziellen Version beteiligt war. So deutet der Name “2024.10.27 NameDesDokuments-MN-OC” darauf hin, dass MN das Dokument erstellte und OC es am 27. Oktober 2024 überprüfte. Der Name “2024.10.29 NameDesDokuments-MN-GS” zeigt an, dass GS das Dokument ebenfalls überprüfte, die Kommentare von OC jedoch nicht einbezogen wurden. Der Name “2024.10.30 NameDesDokuments-MN-OC-GS-MN” wiederum zeigt, dass MN, der ursprüngliche Verfasser, die Anmerkungen von OC und GS in einer neueren Version vom 30. Oktober zusammengeführt hat.

Wenn Ihr Team in unterschiedlichen Zeitzonen arbeitet, kann die Verwendung des UTC-Zeitformats (Coordinated Universal Time, auch bekannt als GMT, Greenwich Mean Time) für Besprechungen sinnvoll sein. UTC dient als Referenz für alle anderen Zeitzonen und wechselt nicht zwischen Sommer- und Winterzeit. Verlassen Sie sich nicht allein auf traditionelle Planungswerkzeuge für die korrekte Zeitumrechnung, insbesondere beim Wechsel zwischen Sommer- und Standardzeit. Um Missverständnisse zu vermeiden, empfiehlt es sich, klare Angaben wie “Das Meeting findet um 14:30 UTC statt” zu machen. Um Verwirrung über das Datum zu vermeiden, z.B. ob “01.12.24” den 1. Dezember oder den 12. Januar bedeutet, nutzen Sie das ISO-Format (2024-01-12), das eindeutig den 12. Januar 2024 bezeichnet.

Proaktive im Vergleich zu reaktiver Kommunikation.

Ein abschließender Gedanke zur Unterscheidung zwischen proaktiver und reaktiver Kommunikation: Reaktive Kommunikation findet statt, wenn jemand Sie nach Informationen fragt und Sie daraufhin antworten. Dies gilt als grundlegende Höflichkeit, obwohl manche der Meinung sind, dass das Ausbleiben einer Antwort ebenfalls als eine Form der Antwort anzusehen ist. Der in diesem Kurs empfohlene proaktive Kommunikationsansatz legt Wert darauf, die Beteiligten zu informieren, bevor sie selbst nachfragen. Wenn jemand zum Telefon greift oder Ihnen eine E-Mail sendet, um sich nach dem Stand des Projekts zu erkundigen, ist es im Grunde schon zu spät.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Komplexität des Kommunikationsmanagements den spezifischen Anforderungen des Projekts gerecht werden muss. Bei kleineren Projekten gestaltet sich das Kommunikationsmanagement meist einfacher, wohingegen umfangreichere Projekte ein deutlich Anspruchsvollere Kommunikationsmanagement erfordern.

Ein besonderes Augenmerk sollte auf die Stakeholder gelegt werden, insbesondere wenn diese nicht ausreichend informiert, interessiert oder eingebunden sind. Es ist ratsam, auch Gegner in die Kommunikationsstrategie miteinzubeziehen, um sie zumindest zu neutralisieren, und generell einen proaktiven Kommunikationsansatz zu verfolgen.