3.6 Das Projektteam entwickeln

Das Projektteam entwickeln

In diesem Abschnitt wird erörtert, wie die Entwicklung eines Teams durch unterschiedliche Stadien gefördert werden kann, um Kompetenzen, Interaktionen und das Gesamtklima innerhalb des Teams zu verbessern. Dies trägt maßgeblich zur Steigerung der Projektleistung bei.

Teams durchleben diverse Entwicklungsphasen, bevor sie ihre volle Produktivität erreichen. Das von Bruce Tuckman in den 1960er Jahren formulierte Modell skizziert diese typischen Phasen: Forming (Orientierung), Storming (Konflikt), Norming (Normierung), Performing (Leistung) und Adjourning (Abschied).

• Orientierungsphase: In dieser Anfangsphase formieren sich die Teammitglieder zu einer Gruppe.
• Konfliktphase: Zu Beginn der Zusammenarbeit können Konflikte und Spannungen zwischen den Teammitgliedern entstehen.
• Normierungsphase: Die Teammitglieder beginnen, ihre Differenzen beizulegen und die Stärken jedes Einzelnen wertzuschätzen.
• Leistungsphase: Nicht jedes Teams erreichen diese Stufe. Die Teams, die sie erreichen, arbeiten jedoch hoch effizient: Die Aufgabenverteilung ist klar, und die Mitglieder folgen etablierten Prozessen mit minimaler Intervention durch den Projektmanager, der nur bei Bedarf eingreift.
• Abschiedsphase: Diese tritt ein, wenn das Projekt (oder eine Phase) abgeschlossen ist, das Team aufgelöst und die Mitglieder neuen Aufgaben zugeteilt werden.

Der Entwicklungsprozess eines Teams verläuft nicht immer geradlinig. Es ist möglich, dass Teams in frühere Phasen zurückfallen. Beispielsweise kann eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens zu neuen Zielen, Aufgabenstellungen, Rollenverteilungen oder der Integration neuer Teammitglieder führen, was wiederum die etablierte Dynamik innerhalb des Teams beeinflussen kann. Im Folgenden werden die verschiedenen Phasen näher betrachtet und die Bedeutung der Führungsrolle in jedem dieser Abschnitte reflektiert.

Die Orientierungsphase.

In der Orientierungsphase ist es entscheidend, klare Ziele für das Team festzulegen. Dazu können bestehende Projektdokumente herangezogen werden. Das anfängliche Team, oft als Basisteam bezeichnet, ist in der Regel für die Erstellung des Projektmanagementplans verantwortlich. Ein zentrales Dokument in dieser Frühphase ist der Projektauftrag.

Für jedes Team, das in den nachfolgenden Phasen gebildet wird, sind der Projektmanagementplan, die detaillierte Planung der jeweiligen Phase und die Definition der einzelnen Arbeitspakete die Schlüsseldokumente, wobei letztere besonders spezifisch für jedes Team ausgearbeitet werden.

Viele Aspekte, die für die Erstellung von “Teamstatuten” erforderlich sind, lassen sich bereits in diesen Dokumenten finden: Kontext, Haupt- und Nebenziele, Teamzusammensetzung, Rollenverteilung, geplante Aktivitäten, Berichtswesen und Ressourcen. Eine ausdrückliche Einigung über die Werte des Teams ist jedoch unerlässlich, da diese in keinem anderen Projektmanagementdokument verankert sind und von Team zu Team variieren können.

Hier sind einige Beispiele für Teamwerte, die während der Orientierungsphase etabliert werden können:

• Wir schieben Aufgaben nicht auf, die heute erledigt werden können, und kommunizieren regelmäßig und rechtzeitig unseren Fortschritt.
• Wir stützen uns auf möglichst wenige Annahmen und bevorzugen es, Entscheidungen auf der Basis von Daten und Fakten zu treffen.
• Wir respektieren während Diskussionen das Rederecht jedes Einzelnen und werten unterschiedliche Perspektiven als Bereicherung.
• Jedes Teammitglied wird ermutigt, seine Meinung zu äußern. Schweigen gilt nicht als Zustimmung oder Ablehnung.
• Bei Problemen suchen wir nicht nach Schuldigen oder Ausreden, sondern bemühen uns, die Ursachen zu analysieren und konstruktive Lösungen zu finden.

Diese Beispiele illustrieren lediglich mögliche Werte, die ein Team für seine Grundsätze in Betracht ziehen könnte. Jedes Team sollte seine eigenen, spezifischen Werte entwickeln, die als Leitfaden für die Zusammenarbeit dienen.

Eine zusätzliche Verantwortung, die Führungskräfte in dieser Phase übernehmen können, besteht darin, den Teammitgliedern zu helfen, ihre individuellen Ziele zu definieren und zu teilen. Dabei sollten sie aufzeigen, wie die Mitwirkung am Projekt dazu beitragen kann, diese persönlichen Ziele zu erreichen.

In der Orientierungsphase des Teams ist es für die Führungskraft besonders wichtig, Gelegenheiten zu schaffen, bei denen sich die Teammitglieder (neu) kennenlernen können. Ein gemeinsames Mittag- oder Abendessen oder Teambuilding-Aktivitäten an einem extra dafür vorgesehenen Tag sind hervorragende Möglichkeiten, um das gegenseitige Verständnis und den Zusammenhalt im Team zu fördern. Bei Teams, die an verschiedenen Standorten arbeiten, können virtuelle Integrationsübungen dabei helfen, ein starkes Gemeinschaftsgefühl zu entwickeln und die Verbundenheit mit den Projektzielen zu stärken. Mehr zu diesem Thema wird in späteren Abschnitten behandelt.

Die Konfliktphase.

In der Konfliktphase- oder Turbulenzphase entwickeln die Teammitglieder ihre zwischenmenschlichen Beziehungen weiter, was häufig zu Machtkämpfen führen kann.

Teams, die sich in dieser Phase befinden, haben oft Schwierigkeiten, Fortschritte zu machen und Entscheidungen zu treffen, da Meinungsverschiedenheiten auftreten. Die positive Seite dieser Konflikte ist jedoch, dass sie zu Kommunikation führen und Chancen für das Wachstum des Teams bieten.

Während sich ein Team in der Konfliktphase befindet, ist es wichtig, dass der Projektleiter Unterstützung in Form von Coaching bietet und seine zwischenmenschlichen Fähigkeiten einsetzt.

Nun ein Blick auf das informelle Coaching: Obwohl ein Projektleiter in der Regel kein offiziell zertifizierter Coach ist – ein Beruf für sich –, kann er dennoch ein gewisses Maß an informellem Coaching anbieten. Es ist wichtig, die beiden Rollen – die des Projektleiters und die des Coaches – klar voneinander abzugrenzen. Wenn Sie Ratschläge oder Anweisungen geben, sollte dies nicht als “Coaching” bezeichnet werden. Generell gilt: Wenn Sie häufig “Ich denke” sagen, handelt es sich wahrscheinlich nicht um ein Coachinggespräch. Als Coach sollten Sie eher Fragen stellen und das Gesagte zusammenfassen, statt Ihre eigene Sicht der Dinge darzulegen. Diese Art des Zuhörens wird als “aktives Zuhören” bezeichnet und ist eine Schlüsselkomponente des Coachings.

Wie aber erkennt man Situationen, die eine Coaching-Sitzung erfordern könnten? Hier einige Anhaltspunkte:

• Nehmen Sie sich Zeit, um die aktuelle und zukünftige Arbeitsbelastung der Teammitglieder zu untersuchen. Oft ist den Betroffenen selbst nicht bewusst, dass sie überlastet sind oder unter Stress stehen.
• Mit Übung können wir lernen, sensibler für die Gefühle anderer zu sein und Veränderungen in Verhalten und Körpersprache wahrzunehmen.
• Seien Sie besonders aufmerksam, wenn Teammitglieder sich auf eine bedeutende oder herausfordernde Aufgabe vorbereiten.
• Ein klassischer Anlass für Coaching ist, wenn ein Teammitglied während eines Meetings kritische Rückmeldungen erhält.

Bieten Sie Coaching an, aber drängen Sie es niemandem auf. Es kann sein, dass Sie eine ideale Gelegenheit für ein informelles Coaching-Gespräch erkennen, doch für die betroffene Person ist vielleicht gerade nicht der richtige Zeitpunkt. Es empfiehlt sich daher, nachzufragen, ob es gerade passt, sich einige Minuten Zeit für ein Coaching-Gespräch zu nehmen.

Eine Mini-Coaching-Sitzung kann in einem formellen Rahmen stattfinden, aber auch in einer informellen Situation, wie etwa während einer Kaffeepause, am Ende eines Meetings oder auf einer gemeinsamen Reise.

Das Wesen des informellen Coachings sollte spontan, wirkungsvoll und professionell sein.

Ein Beispiel für ein informelles Coaching-Gespräch könnte folgendermaßen aussehen:

• Sie: “Ich habe bemerkt, dass Sie mit der Situation etwas zu kämpfen hatten. Es geht mir nicht um die Details, sondern eher darum, wie Sie sich dabei gefühlt haben. Vielleicht könnten wir bei einem Kaffee darüber sprechen?”
• Teammitglied: “Wenn Sie glauben, dass es helfen könnte…”
• Sie: “Ich denke, es ist einen Versuch wert, besonders wenn Sie glauben, dass es Ihnen helfen könnte, darüber zu sprechen.”
• Teammitglied: “Nun…” (Das Teammitglied beginnt, den Konflikt zu erklären.)
• Sie: “Ich verstehe. Wie haben Sie sich in dieser Situation gefühlt?”
• Teammitglied: (Das Teammitglied teilt seine Gefühle mit.)
• Sie: “Was denken Sie, wie könnten Sie darauf reagieren oder was möchten Sie dagegen unternehmen?”
• Teammitglied: (Das Teammitglied äußert seine Absichten oder mögliche Lösungsansätze.)
• Sie: “Lassen Sie mich bitte sicherstellen, dass ich alles richtig verstanden habe. Sie sagen also, dass…” (Sie fassen zusammen, was Sie verstanden haben.)
• Teammitglied: “Nein, nein, ich meinte eher…” (Das Teammitglied klärt oder korrigiert.)
• Sie: “Ach so, jetzt verstehe ich. Sie möchten also…” (Sie wiederholen das korrigierte Verständnis.) “Sehen Sie noch andere mögliche Wege oder Optionen?”
• (Das Gespräch setzt sich fort mit weiteren Fragen und aktivem Zuhören. Es könnte schließlich enden mit:)
• Sie: “Vielen Dank für dieses offene Gespräch. Gibt es noch etwas, das Sie ansprechen möchten oder über das Sie sprechen möchten?”

Durch Fragen und aktives Zuhören schafft ein solches Gespräch Raum für Reflexion, Perspektivwechsel und möglicherweise auch für die Entwicklung von Lösungsansätzen.

Es ist wichtig zu verstehen, dass Coaching sich vom Management unterscheidet. Beim Coaching geht es darum, der anderen Person durch gezielte Fragen und aufmerksames Zuhören zu helfen, ihre eigenen Gedanken zu ordnen und eigene Lösungen zu entwickeln.

Die Konflikt- oder Turbulenzphase ist kritisch, denn sie kann darüber entscheiden, ob ein Team zusammenwächst oder auseinanderfällt. Ein Leiter kann in dieser Phase wesentlich dazu beitragen, ein Klima des Vertrauens zu schaffen, in dem sich die Teammitglieder ermutigt fühlen, Ideen einzubringen. Es ist nützlich, sich die zuvor diskutierten Teamwerte ins Gedächtnis zu rufen. Der Teamleiter sollte die Einhaltung dieser Werte überwachen und eingreifen, wenn sie verletzt werden. Wenn das Team einmal den richtigen Kurs eingeschlagen hat, werden die Teammitglieder beginnen, diese Werte selbstständig zu verteidigen. Zum Beispiel, wenn jemand in einem Meeting durch Körpersprache Ablehnung signalisiert, sollte der Leiter intervenieren und an die vereinbarten Teamwerte erinnern.

Das Vertrauen innerhalb des Teams wird auch gestärkt, wenn Teammitglieder aktiv um Unterstützung bei ihren Aufgaben bitten und diese auch anbieten. Ein Ansatz, der in einigen agilen Teams erfolgreich war, ist die Bildung von “Entwicklungspaaren”, die sich gegenseitig bei der Arbeit unterstützen. Ziel ist es, eine Kultur zu fördern, in der es normal ist, um Hilfe zu bitten, Hilfe anzubieten und Hilfe von anderen anzunehmen.

Der Teamleiter mag auch gelegentlich eingreifen müssen, um sicherzustellen, dass zurückhaltendere Teammitglieder zu Wort kommen und nicht von extrovertierteren Kollegen überstimmt werden. Es ist wichtig, von jedem Teammitglied Meinungen einzuholen und diese auch zu berücksichtigen.

Nach Überwindung der Turbulenzphase wird sich das Team festigen.

Interpersonelle Fähigkeiten, wie Konfliktlösung, Problemlösung, Entscheidungsfindung, Kommunikationsfähigkeiten und Verhandlung, sind entscheidende Werkzeuge für jede Führungskraft. Auch wenn diese Themen umfassend sind und nicht alle im Detail in dieser Lektion behandelt werden können, werden einige von ihnen in spezifischen Abschnitten wie “Kommunikationsmanagement und Stakeholder-Einbindung” sowie “Problem- und Änderungsmanagement” näher erörtert.

Die Normierungsphase.

In der Normierungsphase beginnen die Teammitglieder, ihre Differenzen zu überwinden, die Stärken der anderen zu würdigen und die Führungsrolle anzuerkennen. Da die Teammitglieder einander nun besser verstehen, fühlen sie sich sicherer, um Hilfe zu bitten und konstruktive Kritik zu äußern. Es entsteht ein stärkeres Engagement zu den gemeinsamen Zielen, was die Erreichung dieser Ziele begünstigt.

Um diese Phase zu unterstützen, können Sie als Leiter verschiedene Teambuilding-Maßnahmen initiieren. Diese Aktivitäten sind nicht nur während der Normierungsphase, sondern in allen Stadien der Teamentwicklung hilfreich. Beispiele für solche Teambuilding-Aktivitäten sind gemeinsames Kochen, Wanderungen, das Gestalten eines Terrariums, Lego-Wettbewerbe, Detektiv-Mystery-Spiele, Gehirntrainings, das Malen eines Gemeinschaftsbildes und viele mehr. Für Inspiration und konkrete Ideen zu Teambuilding-Workshops können entsprechende Plattformen oder Anbieter konsultiert werden.

Beispiele für reale Workshops zur Entwicklung des Teamgeistes finden Sie unter folgendem Link: https://portesdesiris.ch/de/unternehmen/teambuilding

Zudem kann eine Kombination aus einem Trainingsworkshop und einer Teambuilding-Aktivität, wie etwa ein Projekt-Simulationsspiel, sehr effektiv sein. Solche Spiele sind nicht nur unterhaltsam, sondern auch lehrreich und können flexibel, sowohl vor Ort als auch remote, durchgeführt werden. Informationen zu spezifischen Angeboten und Programmen sind über entsprechende Anbieter oder Plattformen verfügbar.

Weitere Informationen finden Sie unter dem folgenden Link: https://learnplace.org/cppmst-de

Die Leistungsphase.

In der Leistungsphase angekommen, haben Sie als Leiter mehr Freiraum für andere Aufgaben, beispielsweise für die Gründung neuer Teams. Mit einem Hochleistungsteam ist es möglich, anspruchsvollere Aufgaben zu delegieren.

Die Erfolge des Teams zu würdigen und zu feiern ist wichtig, und es gibt zahlreiche Möglichkeiten, dies zu tun – nicht nur beim nahenden Projektabschluss, sondern bei jedem erzielten Erfolg.

Die einfachste Form der Anerkennung ist, die Leistungen auszusprechen. Erfolge können auch mit anderen Personen oder Teams geteilt werden, sei es per E-Mail, über die Unternehmenswebseite oder durch ein Zusammenkommen des Teams zum Applaudieren.

Manchmal mag auch ein kleines Geschenk angebracht sein. Ein gemeinsamer Ausflug zur Feier eines Erfolgs kann das Teamgefühl stärken. Wenn Teammitglieder unbezahlte Überstunden geleistet haben, könnte zusätzliche Freizeit eine passende Anerkennung sein. Die Idee, Erfolge zu belohnen und zu feiern, kann sich bis zu formellen Preisverleihungen oder der Einrichtung einer “Hall of Fame” ausweiten.

Die Abschiedsphase.

Die Abschiedsphase tritt ein, wenn das Projekt oder Teile davon abgeschlossen sind und das Team demzufolge aufgelöst wird. Die Mitglieder werden dann neuen Aufgaben oder Projekten zugeteilt. Diese Phase kann nicht nur am Projektende, sondern auch während des Projekts bei Abschluss bestimmter Arbeitspakete oder Meilensteine eintreten.

Für manche, besonders jene, die stabile Routinen schätzen oder enge Beziehungen zu Kollegen aufgebaut haben, kann diese Übergangszeit herausfordernd sein. Hier kann Coaching eine wertvolle Unterstützung bieten.

Als Leiter haben Sie die Möglichkeit, das Selbstwertgefühl und die beruflichen Aussichten der Teammitglieder, die sich besonders hervorgetan haben, zu fördern. Dies kann durch öffentliches Lob bei Unternehmensmeetings oder durch das Ausstellen von Empfehlungen und Referenzschreiben geschehen.

Die Schulung.

Die berufliche Fortbildung der Teammitglieder spielt eine zentrale Rolle bei der Förderung ihrer Fähigkeiten. Dazu gehören unterschiedliche Methoden wie Präsenzschulungen, Fernlehrgänge und praktisches Lernen am Arbeitsplatz, eventuell mit der Unterstützung eines erfahrenen Kollegen aus dem Projektteam. Oftmals erweist sich eine Kombination verschiedener Lehransätze als besonders effektiv. Die Planung der Fortbildungsmaßnahmen erfolgt gemäß dem Personalmanagementplan, wobei ungeplante Schulungen durch Beobachtungen, Gespräche und Leistungsbewertungen im Projektverlauf initiiert werden können.

Die Finanzierung der Schulungsmaßnahmen kann entweder über das Projektbudget oder über das allgemeine Budget der durchführenden Organisation erfolgen, besonders wenn die erworbenen Kompetenzen auch für zukünftige Projekte von Nutzen sind. Die Durchführung der Schulungssitzungen kann sowohl von internen als auch von externen Trainern, oder einer Kombination aus beiden, übernommen werden.

Dieser Kurs im Projektmanagement könnte Teil eines hybriden Lernkonzepts sein, das verschiedene Lernformen und die Entwicklung praktischer Fertigkeiten miteinander verbindet.

Zusammengefasst beinhaltet die Entwicklung eines Teams die Förderung von Fähigkeiten, die Verbesserung der Teaminteraktionen und die Gestaltung eines positiven Teamumfelds. Typischerweise durchläuft ein neues Team die Phasen:

• Orientierung,
• Konflikt,
• Normierung,
• Leistung,
• Abschied.

Coaching-Kompetenzen und die Pflege zwischenmenschlicher Beziehungen sind entscheidend, um den Entwicklungsprozess des Teams zu unterstützen. Zudem stellt die Fortbildung der Teammitglieder ein wesentliches Instrument zur Stärkung des Teams dar.