3.5 Das Projektteam führen und managen

Das Projektteam führen und managen

Das Wort “Führung” kann eine Vielzahl von Bildern hervorrufen, wie einen Politiker, einen Entdecker, einen Geschäftsführer, einen Kämpfer, einen Menschenrechtsaktivisten und andere. Führung hat für verschiedene Menschen auf der ganzen Welt unterschiedliche Bedeutungen. Zum Beispiel assoziieren viele Menschen einen positiven Wert mit einem Anführer, aber das deutsche Wort für Führer, “der Führer”, ruft negative Konnotationen hervor.

Dieser Abschnitt konzentriert sich auf die “individuelle Führung” und befasst sich mit Führung am Arbeitsplatz statt in anderen Bereichen. Es gibt viele Definitionen von “Führung”.

• Peter Drucker, einer der Väter des modernen Managements, sagt: “Ein Führer ist jemand, der Anhänger hat”. Ohne Anhänger gibt es keinen Führer. Aber ist das nicht ein bisschen zu simpel? Ist das nicht eine Tautologie?
• Warren Bennis, ein Experte für Führung und Berater mehrerer US-Präsidenten, definiert es als: “Die Fähigkeit, eine Vision in Realität umzusetzen”. Führung ist mit dem Wandel des Status quo verbunden, aber wo bleiben „die anderen“ in dieser Definition?
• Bill Gates definiert Führer als: “Diejenigen, die andere ermächtigen”. Und ja, „diese anderen“ sind notwendig, wenn es Führung geben soll, aber sollten wir mit dieser Ermächtigung nicht etwas erreichen?
• Dwight D. Eisenhower, Oberkommandierender der Alliierten Streitkräfte in Europa während des Zweiten Weltkriegs und späterer Präsident der Vereinigten Staaten, gibt folgende Definition: “Führung ist die Kunst, jemanden dazu zu bringen, das zu tun, was du willst, weil er es tun will”. Eine bemerkenswerte Definition eines Fünf-Sterne-Generals, der zu dem Schluss kommt, dass Führung letztendlich auf freiwilligen Anhängern beruht.

Es gibt verschiedene Klassifizierungen von Führungsstilen, wobei die klassischsten in den 1930er Jahren entwickelt wurden und Kategorien wie den partizipativen Stil, den autokratischen Stil und den laissez-faire-Stil verwenden. Neuere Kategorien sind der dienende Führung und der transformative Führungsstil.

• Ein partizipativer Stil beinhaltet die Mitwirkung anderer und führt zu Entscheidungen, die verschiedene Standpunkte widerspiegeln.
• Ein autokratischer Stil besteht auf der Notwendigkeit, alle nicht nur über die zu erreichenden Ziele zu informieren, sondern auch darüber, wie sie erreicht werden sollen.
• Der Laissez-faire-Stil ist ein lockererer Ansatz, der es Teams erlaubt, ihre eigenen kreativen Strategien zu erkunden.
• Dienende Führung bezieht sich auf selbstverwaltete Teams, wobei die Rolle des Führers darin besteht, Hindernisse für das Team zu beseitigen.
• Ein transformativer Führungsstil konzentriert sich darauf, Veränderungen anzustoßen zu inspirieren und motivieren, ethische Werte zu fördern, klare Regeln aufzustellen, das Gemeinwohl zu berücksichtigen, offene Kommunikation zu ermöglichen, Coaching anzubieten und Verantwortung zu übernehmen.

Von der Perspektive eines Projektmanagers aus betrachtet, besteht eine grundlegende Herausforderung darin, ein Team von Experten zu führen und zu leiten, die möglicherweise über technisch fortgeschrittenere Fähigkeiten in dem Thema verfügen als der Projektmanager selbst.

Das zweite Szenario besteht darin, ein Team von Teamleitern zu führen, von denen einige möglicherweise in der funktionalen Organisation einen höheren hierarchischen Rang haben als der Projektmanager selbst. Diese Teamleiter können auch externe Partner sein, wie beispielsweise Lieferanten. Obwohl sie in ihrer eigenen Organisation leitende Positionen innehaben können, fungieren sie im Projekt als Leiter von Arbeitspaketen und sind daher dem Projektmanager gegenüber verantwortlich.

Daher kann die Führungsrolle eines Projektmanagers nicht ausschließlich auf positioneller Legitimität beruhen, obwohl die Projektauftrag den Projektmanager benennt und ermächtigt, das Team zu führen und die Projektarbeiten zu leiten.

Welche Machtquellen stehen also einem Projektmanager oder jeder anderen Rolle oder Position in einer Organisation zur Verfügung?

Soziologisch betrachtet ist Macht als die Fähigkeit einer Person oder Gruppe, die Handlungen, Überzeugungen oder Entscheidungen anderer Individuen oder Gruppen zu beeinflussen. Die Machtquellen sind die Ressourcen oder Merkmale, die es jemandem ermöglichen, Einfluss auf andere auszuüben. Die bekanntesten Arten von Macht oder Machtquellen sind die folgenden:

• Positionelle Macht: Auch als formelle Macht oder Autoritätsmacht bekannt, leitet sie sich aus der hierarchischen Position oder der Rolle ab, die jemand in einer organisatorischen Struktur einnimmt. Diese Machtquelle basiert auf der Wahrnehmung, dass Personen in bestimmten Positionen das Recht haben, Befehle zu erteilen und Entscheidungen zu treffen, die befolgt werden müssen.
• Belohnungsmacht: Bezieht sich auf die Fähigkeit einer Person, andere für die Erfüllung ihrer Forderungen oder Wünsche zu belohnen. Diese Belohnungen können materiell sein, wie Gehaltserhöhungen oder Beförderungen, oder immateriell, wie öffentliche Anerkennung oder Zustimmung.
• Zwangsmacht: Diese Art von Macht basiert auf der Fähigkeit, Strafen oder negative Konsequenzen anzuwenden, um das Verhalten anderer zu beeinflussen. Personen mit Zwangsmacht können Drohungen oder Sanktionen verwenden, um Konformität zu erreichen.
• Referenzmacht: Entsteht aus der Bewunderung, dem Respekt oder dem Wunsch, eine Person oder Gruppe nachzuahmen. Diejenigen, die Referenzmacht besitzen, üben Einfluss aus, weil andere sich mit ihnen identifizieren und sich ihre Zustimmung verdienen wollen.
• Expertenmacht: Diese Art von Macht basiert auf dem Wissen, der Erfahrung oder der spezialisierten Fähigkeit einer Person. Diejenigen, die als Experten in einem bestimmten Bereich angesehen werden, können andere durch ihre Kompetenz und Fähigkeit zur Problemlösung beeinflussen.

Der Einsatz dieser Machtquellen ist nicht gegenseitig ausschließend und überschneidet sich oft innerhalb eines Projekts. Zum Beispiel verleiht der Projektauftrag dem Projektmanager eine gewisse positionelle Macht. Durch den Projektmanagementplan kann ein Bonussystem eingeführt werden, das die Belohnungsmacht des Projektmanagers stärkt. Die Abschlussprozesse der Phase bieten Möglichkeiten zur Leistungsbewertung, was sowohl die Belohnungs- als auch die Zwangsmacht erhöht. Wenn der Projektmanager über eine professionelle Zertifizierung im Projektmanagement verfügt und einen guten Ruf durch die erfolgreiche Leitung zahlreicher früherer Projekte genießt, verleiht ihm dies ein hohes Maß an Experten- und Referenzmacht.

Die modernste Kategorie des transformativen Führungsstils basiert auf dem charismatischen Element der Referenzmacht und beinhaltet die Fähigkeit, “eine Vision der Zukunft zu vermitteln”, “die Fähigkeit zu motivieren” und Menschen zu inspirieren sowie andere zu coachen.

Eine Vision der Zukunft vermitteln.

Im Bereich des Projektmanagements ist es äußerst effektiv, eine Vision für die Zukunft zu entwickeln und zu kommunizieren, indem man die zu Beginn des Projekts festgelegten Ziel- und Zweckerklärungen nutzt. Diese Aussagen vermitteln allen eine klare Vorstellung davon, was wir zu erreichen versuchen und warum. In wenigen Sätzen bieten sie einen Überblick über das Problem, dem wir entgegentreten möchten oder dessen Lösung wir anstreben, und vermitteln eine Vision für die Zukunft.

Ihr Projekt könnte beispielsweise eine Fischfarm, ein Seminarzentrum oder ein System zur Handhabung eingehender Telefonanrufe schaffen. Während bestimmte Personen durch diese Schlüsselliefergegenstände motiviert werden könnten, könnten andere eine größere Motivation verspüren, wenn sie darüber informiert werden, dass ihr Beitrag zur Bekämpfung der Armut, zur Verhinderung des Missbrauchs von Mädchen, zur Steigerung der Kundenbindung und somit zur Verbesserung der finanziellen Ergebnisse, zur Sicherung von Arbeitsplätzen und zur Erhöhung der Gehälter beitragen.

Es gibt eine bekannte Geschichte über den Wiederaufbau der St. Paul’s Kathedrale in London im 17. Jahrhundert. Der Architekt Christopher Wren beobachtete drei Maurer, die mit unterschiedlicher Intensität arbeiteten: einer arbeitete langsam, ein anderer mit moderatem Tempo und ein dritter schnell und fleißig. Als Christopher Wren sie fragte, was sie taten, antwortete der erste Maurer: “Ich bin Maurer und arbeite, um meine Familie zu ernähren”. Der zweite Maurer antwortete: “Ich bin ein Maurer und baue eine Mauer”. Der dritte Maurer antwortete mit Stolz: “Ich bin ein Kathedralenbauer. Ich baue die große Kathedrale von St. Paul wieder auf”. Es ist offensichtlich, dass der Dritte, aufgrund seiner Zukunftsvision zum Teamleiter der Maurer wurde.

Motivieren.

Eine überzeugende Vision bildet das Fundament der Führung. Jedoch ist es die Fähigkeit der Führer, Menschen zu motivieren und zu inspirieren, die ihnen hilft, diese Vision in die Realität umzusetzen.

Belohnungen stellen einen leistungsstarken Motivationsfaktor dar. Dabei muss es nicht zwangsläufig um Geld gehen. Tatsächlich weist die Forschung auf verschiedene negative Nebeneffekte von Geld als Motivationsfaktor hin. Belohnungen können auch in Form von Anerkennung erfolgen, sei es materiell oder emotional, oder sie können eine Hoffnung wecken, die sich in Zukunft materialisieren wird.

Ein Projektmanager, der über Glaubwürdigkeit und Charisma verfügt, findet es leichter, seine Teammitglieder zu motivieren und zu inspirieren.

Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, ein Team zu motivieren oder zu demotivieren, wobei die Klare Kommunikation von Rollen und Verantwortlichkeiten eine wichtige Rolle spielt. Hierbei nutzen wir Organigramme zur Veranschaulichung, definieren und delegieren Arbeitspakete und erläutern diese ausführlich während der Auftaktbesprechungen.

Eine weitere Gelegenheit, das Team zu motivieren, besteht darin, ambitionierte, aber erreichbare Ziele festzulegen. Ambitionierte, jedoch realistische Ziele und Vorgaben wirken motivierend. Zu ehrgeizige und damit unerreichbare Ziele können hingegen demotivierend wirken.

Die Motivation kann auch durch andere Mittel erreicht werden, wie beispielsweise durch die Bereitstellung schneller und präziser Rückmeldungen sowie durch den Respekt gegenüber anderen. Dabei ist nicht nur wichtig, was man sagt, sondern auch, wie man es sagt. Ein wichtiger Aspekt ist auch die Zugänglichkeit und die Fähigkeit, die eigenen Schwächen und Fehler anzuerkennen. Des Weiteren spielt es eine Rolle, immer die Wahrheit zu sagen, transparent zu kommunizieren und Probleme rasch zu lösen. Die meisten dieser Eigenschaften wahrer Führungspersönlichkeiten tragen zur Entwicklung von Vertrauen bei, einem entscheidenden immateriellen Vermögenswert, der zwar langsam aufgebaut wird, aber schnell verloren gehen kann. Ohne Vertrauen kann es keine effektive Führung geben.

Interkulturelle Aspekte spielen eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, Teams zu führen. Die Anforderungen und Erwartungen an einen Führer variieren je nach kulturellem Hintergrund des Teams. Ein japanisches Team erwartet möglicherweise ein anderes Führungsverhalten als ein brasilianisches Team. Ähnlich werden in französischen oder niederländischen Umgebungen unterschiedliche Verhaltensweisen von einem Führer erwartet.

In den kommenden Abschnitten werden wir zwei weitere wichtige Aspekte der Teammotivation genauer betrachten: Kommunikation, die im Abschnitt “Kommunikations- und Stakeholder-Management” behandelt wird, und Coaching, das Teil des Abschnitts “Team-Entwicklung” ist.

Führung im Vergleich zu Management.

In diesem Abschnitt, betitelt mit “Das Projektteam führen und managen“, lag unser Fokus bisher auf dem Aspekt der Führung. Diese Funktion wird sowohl vom Projektmanager als auch vom Projektsponsor wahrgenommen. Jedoch sind ebenso technische Kompetenzen im Management und in der Leitung von Prozessen und beteiligten Personen unerlässlich, um das angestrebte Ziel zu erreichen.

Was beinhalten diese Managementaufgaben genau?

Managementaufgaben in einem Projekt umfassen die Prozesse und Aktivitäten, die für die Initiierung, Planung, Durchführung, Überwachung, Steuerung und den erfolgreichen Abschluss eines Projekts, jeder seiner Phasen und aller einzelnen Arbeitspakete notwendig sind. Diese wurden im Verlauf dieses Kurses ausführlich erläutert. Die einleitende Lektion bietet eine kompakte Zusammenfassung all dieser Punkte. Bei Bedarf sollten Sie diesen Abschnitt zur Auffrischung heranziehen.

Zusammenfassend sei angemerkt, dass Führen und Management keineswegs gleichzusetzen sind.

• Führung im Team bedeutet, die Kunst zu beherrschen, bei anderen den Wunsch zu entfachen, das Notwendige aus eigenem Antrieb zu vollbringen. Diese Fähigkeit beruht auf zwischenmenschlichen Kompetenzen, oft auch als Soft Skills bezeichnet.
• Managementaufgaben hingegen konzentrieren sich darauf, konkret zu identifizieren, welcher Teil eines Problems angegangen werden soll. Es geht darum festzulegen, wie wir zur Lösung gelangen, einen entsprechenden Aktionsplan zu entwickeln, diesen umzusetzen und fortlaufend anzupassen – und das alles Schritt für Schritt. Diese technischen Fähigkeiten im Bereich Management werden im Rahmen dieses Kurses näher beleuchtet.