3.3 Beschaffungen durchführen

Beschaffungen durchführen

In diesem Abschnitt widmen wir uns den verschiedenen Schritten der Beschaffung, beginnend mit dem Einholen von Angeboten von Lieferanten, über die Auswahl eines geeigneten Lieferanten bis hin zum Abschluss eines Vertrags für externe Ressourcen.

Für bestimmte Bestandteile Ihrer Lösung kann die Eigenfertigung die bevorzugte Wahl sein, während für andere der Zukauf vorteilhafter erscheint. Manchmal ist auch eine Kombination aus beidem sinnvoll. Die Entscheidungen darüber, was intern produziert und was extern beschafft wird, sind von zentraler Bedeutung und sollten frühzeitig im Projektverlauf getroffen werden. Der Grund dafür ist, dass der Beschaffungsprozess sich grundlegend von der internen Herstellung unterscheidet.

Während die Kosten bei der Entscheidung zwischen Herstellung und Kauf zweifellos eine wesentliche Rolle spielen, gibt es weitere Faktoren, die berücksichtigt werden müssen. Wollen Sie beispielsweise interne Ressourcen einsetzen? Wie genau möchten Sie den Fortschritt der Arbeiten überwachen? Ist der Schutz des geistigen Eigentums des Endergebnisses für Sie von Bedeutung? Verfügt Ihre Organisation über die erforderlichen Fähigkeiten und Kapazitäten, und falls ja, in welchem Umfang sind diese für das Projekt verfügbar? Zudem sollten Sie überlegen, ob die anstehenden Aufgaben zu den Kernkompetenzen Ihres Unternehmens gehören.

Bei der Entscheidung, ob Ausrüstungen und Einrichtungen gekauft oder gemietet werden sollen, müssen verschiedene Aspekte bedacht werden.

Dies ähnelt der Überlegung, ob es sinnvoller ist, ein Auto zu kaufen oder zu mieten, je nachdem, wie häufig und wie lange es genutzt wird. In der Regel ist der Kauf bei intensiver und langfristiger Nutzung vorzuziehen. Weitere wichtige Faktoren sind die anfänglichen Investitionskosten. Beim Kauf erscheint der Gegenstand als Vermögenswert in der Bilanz, und eventuelle Schulden aus der Finanzierung werden ebenfalls bilanziert. Bei Miete oder Leasing hingegen fließen die Zahlungen in die Kosten ein, ohne dass sich dies direkt auf die Vermögens- oder Schuldenposition in der Bilanz auswirkt.

Nach der Entscheidung, ob hergestellt, gekauft oder gemietet wird, folgt die Auswahl eines geeigneten Lieferanten. Dabei hilft die Anwendung einer Multikriterien-Entscheidungsmatrix. Zu den gewichteten Kriterien, die in Betracht gezogen werden sollten, gehören:

• Kosten,
• Technischer Ansatz,
• Projektmanagementfähigkeiten,
• Erfahrung in ähnlichen Projekten,
• Referenzen,
• Rechte an geistigem Eigentum.

Nachdem die Auswahlkriterien festgelegt sind, beginnt die Suche nach potenziellen Lieferanten, die den Anforderungen gerecht werden könnten. Eine erste Anlaufstelle bieten oft vorqualifizierte Lieferanten, die in der Vergangenheit bereits erfolgreich mit Ihrer Organisation zusammengearbeitet haben.

Sollten Sie sich auf die Suche nach neuen Lieferanten begeben müssen, bieten Gespräche mit anderen Unternehmen, Internetrecherchen und das Studium von Fachpublikationen im jeweiligen Wirtschaftszweig wertvolle Ansatzpunkte.

Sie beginnen damit, eine umfangreiche Liste potenzieller Lieferanten zusammenzustellen, um eine breite Palette interessanter Optionen zu berücksichtigen. Diese umfassende Anfangsliste lässt sich durch eine erste intuitive Bewertung auf eine überschaubarere Liste einschränken, indem Sie nach klaren Ausschlusskriterien für bestimmte Alternativen suchen.

Im Anschluss daran erfolgt die Verkleinerung der Liste auf eine engere Auswahl von Kandidaten. Dazu versenden Sie eine Aufforderung zur Angebotsabgabe an die verbliebenen Lieferanten auf Ihrer Liste und bewerten die eingehenden Angebote anhand der zuvor festgelegten gewichteten Kriterien.

Im nächsten Schritt des Prozesses besteht die Möglichkeit, Gespräche mit den Lieferanten zu führen oder ihre Betriebsstätten zu besuchen. Bei umfangreicheren Projekten ist es üblich, Lieferantenkonferenzen zu organisieren. So wird sichergestellt, dass alle potenziellen Anbieter dieselben Informationen erhalten und Fairness gewahrt bleibt.

Für jedes Bewertungskriterium vergeben Sie individuelle Punkte, die durch Multiplikation mit dem jeweiligen Gewicht des Kriteriums berechnet werden. Das Ergebnis ist eine Rangliste der Lieferanten, basierend auf einem ausgewogenen Kriterienkatalog.

In vielen Organisationen formuliert das Projektteam zunächst eine Empfehlung, woraufhin der Auswahlprozess an die für Beschaffung verantwortliche Abteilung weitergeleitet wird. Oft ist dies die Einkaufsabteilung. In einigen Fällen übernimmt der Projektmanager diese Rolle, insbesondere wenn spezielles technisches, rechtliches oder geschäftliches Fachwissen erforderlich ist. Ein wesentlicher Aspekt, besonders aus der Perspektive des Projektleiters, ist dabei sicherzustellen, dass die Wahl des Lieferanten nicht allein auf Basis des niedrigsten Preises erfolgt, sondern alle relevanten Auswahlkriterien berücksichtigt werden.

Zu diesem Zeitpunkt liegen normalerweise ausreichend Informationen vor, um eine fundierte Entscheidung zu treffen. Sie könnten damit beginnen, Vertragsverhandlungen mit dem potenziellen Lieferanten, der an erster Stelle Ihrer Bewertung steht, zu führen, bevor eine endgültige Entscheidung getroffen wird. Sollten die Verhandlungen mit dem erstplatzierten potenziellen Lieferanten nicht zum gewünschten Ergebnis führen, ist es möglich, Gespräche mit dem Lieferanten, der an zweiter Stelle steht, aufzunehmen. Dieser Ansatz wird so lange fortgesetzt, bis ein Lieferant gefunden ist, der nicht nur die Mindestanforderungen des Projektteams erfüllt, sondern mit dem auch eine vertragliche Einigung erzielt werden kann. Das Ergebnis sollte ein unterzeichneter Vertrag sein.

Bei der Auswahl von Verträgen ist es wichtig zu verstehen, dass nicht alle Verträge Festpreisverträge sein müssen. Es gibt drei grundlegende Arten von Verträgen: Festpreis-, Kostenrückerstattungs- und Zeit- und Materialverträge. Obwohl es Varianten innerhalb dieser Kategorien gibt, insbesondere im Hinblick auf Anreizsysteme, bilden diese drei die Grundpfeiler.

Jeder Vertragstyp bietet eine andere Verteilung des finanziellen Risikos zwischen Käufer und Verkäufer und ist je nach Projektumfang und spezifischen Anforderungen unterschiedlich gut geeignet. Im Folgenden werfen wir einen detaillierten Blick darauf, in welchen Situationen jeder Vertragstyp besonders vorteilhaft ist.

Festpreisverträge bieten eine klare Vereinbarung über Umfang, Qualität, Zeitplan und Preis der zu liefernden Waren oder Dienstleistungen. Der Umfang der Arbeit ist in der Regel präzise definiert, was zu vorhersehbaren Kosten führt. Die Hauptverantwortung für das Management der Arbeit liegt beim Lieferanten, während das Projektteam die Einhaltung von Qualität und Zeitplan überwacht. Ein möglicher Nachteil dieser Vertragsart ist, dass Lieferanten oft zusätzliche Kosten für unvorhergesehene Ereignisse einkalkulieren, um das Risiko zu minimieren, das sie tragen. Manchmal werden Varianten von Festpreisverträgen genutzt, die Anreize für das Einhalten von Zeitplan-Meilensteinen bieten.

Kostenrückerstattungsverträge erstatten dem Lieferanten die tatsächlich entstandenen, nachweisbaren Kosten für die erbrachte Leistung. Zu diesen Kosten kommen noch Gebühren hinzu, die den Gewinn des Lieferanten repräsentieren, oft basierend auf einem Prozentsatz der geschätzten Projektkosten. Diese Art von Vertrag ist besonders geeignet, wenn der Arbeitsumfang zu Vertragsbeginn nicht vollständig spezifiziert werden kann oder Änderungen im Laufe des Projekts erwartet werden. Der Lieferant trägt hierbei weniger Risiko und muss dementsprechend geringere Rücklagen für unvorhergesehene Ereignisse bilden. Um den Lieferanten dennoch zu effizientem Arbeiten und zur Einhaltung des Zeitplans zu motivieren, enthalten viele Kostenrückerstattungsverträge leistungsbezogene Anreize.

Zeit- und Materialverträge kommen häufig zum Einsatz, wenn es um die kurzfristige Aufstockung von Personal, die Einbindung spezialisierter Expertise oder sonstige externe Unterstützungen geht und der Arbeitsumfang nicht präzise im Voraus definiert werden kann. Bei dieser Vertragsform werden Kosten auf Basis der tatsächlich in Anspruch genommenen Zeit für die externe Ressource und der genutzten Materialien berechnet. In diesem Modell trägt das Projekt den Großteil der Risiken, während der Lieferant relativ geringe Rücklagen für unvorhergesehene Ereignisse vorhalten muss. Es liegt in der Verantwortung des Projektmanagementteams, sorgfältig zu überwachen, welche Leistungen während der vergüteten Zeit erbracht werden.

Die folgende Tabelle bietet einen Überblick über wichtige Aspekte, die in der Regel Teil eines Vertrags sind.

Ein abgeschlossener Vertrag kann die Notwendigkeit mit sich bringen, verschiedene Bestandteile des Projektmanagementplans zu aktualisieren. Dazu zählen unter anderem die Basispläne für Kosten, Termine, Inhalt und Umfang, sowie die Dokumentation der Anforderungen, das Stakeholderregister, die Risikobewältigungstrategien und der Kommunikationsplan.

Zusammenfassend ist es entscheidend:

• Frühzeitige Entscheidungen zu treffen, welche Teile des Projekts intern erstellt und welche zugekauft werden sollen.
• Bei der Auswahl eines Lieferanten eine gewichtete Multikriterien-Entscheidungsmatrix einzusetzen, um Angebote von einer ausgewählten Liste potenzieller Lieferanten zu bewerten, wobei mehrere Kriterien über den Preis hinaus berücksichtigt werden müssen.
• Die Wahl des Vertragstyps sorgfältig zu treffen, unter Berücksichtigung der Kostenvorhersehbarkeit und der Genauigkeit des definierten Arbeitsumfangs.
• Expertise aus verschiedenen Fachgebieten einzubeziehen, um eine fundierte Entscheidungsfindung zu gewährleisten.
• Den Beschaffungsmanagementplan klar zu definieren, inklusive des Auswahlprozesses und der Rolle des Projektmanagers.
• Zu erkennen, dass Anpassungen an verschiedenen Teilen des Projektmanagementplans aufgrund der Beschaffungsvorgänge nötig sein können.