3.11 Projektwissen managen und Prozesse durch Retrospektiven optimieren

Projektwissen managen und Prozesse durch Retrospektiven optimieren

In diesem Abschnitt geht es darum, wie vorhandenes Wissen genutzt und neues Wissen im Laufe des Projekts gemeinsam erarbeitet wird, einschließlich des Lernprozesses im Team. Ziel ist es, eine Umgebung zu schaffen, in der Teammitglieder und andere Beteiligte ihr Wissen und ihre Fähigkeiten einbringen und nutzen können. Es geht auch darum, dass das Team durch Austausch und Verbindung von Informationen, Wissen und Ideen neues Wissen generiert.

Allerdings ist Wissen an die Personen gebunden, die es besitzen. Es lässt sich niemand dazu zwingen, sein Wissen zu teilen oder auf das Wissen anderer zu achten. Oft wird vorhandenes Wissen im Team nicht automatisch geteilt oder genutzt, was zu Verschwendung führen kann.

Um Personen zu ermutigen, ihr Wissen zu teilen und sich für das Wissen anderer zu öffnen, ist es wichtig, ein Klima des Vertrauens, Teamgeists und qualitativ hochwertige Interaktionen zu fördern. Ebenso wichtig ist es, die Nutzung von Projektdokumentationen zu vereinfachen.

Diese Punkte haben wir bereits in den Abschnitten zur Teamführung und -entwicklung sowie im Kapitel zum Management der Kommunikation und des Stakeholderengagements erörtert.

Als nächstes möchten wir uns dem Thema Rückmeldung zuwenden, das eng mit dem Sammeln und Nutzen von Erfahrungen verbunden ist. Eine wichtige Technik dabei sind retrospektive Sitzungen.

Retrospektiven ermöglichen es dem Team, durch gemeinsame Reflexion neues Wissen zu sammeln und Arbeitsabläufe zu optimieren. Ziel ist es, das Team regelmäßig dazu anzuregen, über die Verbesserung und Anpassung ihres Verhaltens nachzudenken, um ihre Effizienz und Effektivität zu steigern.

Ein retrospektives Meeting ist sinnvoll, sobald das Team einen Meilenstein erreicht hat. Es ist nicht zweckmäßig, mit der Reflexion bis zum Projektende zu warten, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Vielmehr ist es effektiver, Zwischenretrospektiven abzuhalten, die es ermöglichen, Optimierungen vorzunehmen, solange das Projekt aktiv ist. Phasenübergänge sowie Meilensteine innerhalb einer Projektphase bieten ideale Anlässe hierfür. Retrospektive Sitzungen können ebenfalls in festgelegten Intervallen oder zu Zeiten erfolgen, wenn das Team auf Schwierigkeiten stößt und die Arbeit nicht flüssig vorangeht. In agilen Kontexten finden Retrospektiven regelmäßig am Ende jeder Iteration statt, die üblicherweise eine Dauer von zwei Wochen hat.

Eine Retrospektive dient keinesfalls der Schuldzuweisung oder der Suche nach Verantwortlichen für etwaige Probleme. Vielmehr bietet sie dem Team die Chance, aus den kürzlich gemachten Erfahrungen zu lernen und sich weiterzuentwickeln.

Die Retrospektive zielt nicht darauf ab, das Produkt selbst zu begutachten. Diese Aufgabe fällt dem Treffen zur Überprüfung eines Liefergegenstandes zu, wie in der Lektion über die Definition, Delegation und Genehmigung von Arbeitspaketen beschrieben.

Die retrospektive Sitzung richtet ihren Fokus auf die Qualität der Arbeitsabläufe, der eingesetzten Methoden und Werkzeuge sowie auf die Interaktionen im Team, einschließlich Empfindungen und Stimmungen. Zudem widmet sie sich der Ursachensuche bei aufgetretenen Problemen. Es werden Gegenmaßnahmen erarbeitet und konkrete Aktionspläne entwickelt, um die Arbeitsprozesse zu optimieren.

Die Tagesordnung einer retrospektiven Sitzung könnte folgendermaßen gestaltet sein:

• Rückblick auf die Entwicklungen des letzten Arbeitszeitraums mit Fokus auf Interaktionen, Arbeitsabläufe und eingesetzte Werkzeuge.
• Herausstellen der Aspekte, die erfolgreich waren, sowie der Bereiche, die Verbesserungsmöglichkeiten aufweisen.
• Festlegung von Maßnahmen zur Umsetzung der identifizierten Verbesserungen.

Es ist entscheidend, dass zu Beginn einer retrospektiven Besprechung alle Teilnehmenden aktiv einbezogen werden. Indem man es zulässt, dass einige zu Beginn schweigen, könnte fälschlicherweise der Eindruck entstehen, Nichtbeteiligung sei akzeptabel. Schweigen wirkt sich negativ aus, da das Kernziel einer Retrospektive darin besteht, die Teilnehmenden zum Austausch darüber anzuregen, wie die vergangenen Prozesse verlaufen sind und welche Pläne und Hoffnungen sie für die Zukunft hegen. Eine effektive Methode, um frühzeitig Gespräche anzuregen, ist die Aufforderung an jeden Teilnehmenden, seine Erwartungen an die Retrospektive zu formulieren. Sollte dieser Ansatz auf Dauer zu monoton werden, könnte man die Beteiligten bitten, ihre Gefühle im zurückliegenden Zeitraum sowie ihre Einschätzungen zum Teamfortschritt zu teilen. Es ist wichtig zu betonen, dass es keine “richtigen” oder “falschen” Gefühle gibt – Gefühle sind objektive Tatsachen. Erinnern Sie sich an das Beispiel von „Teamstatuten“, in denen die gemeinsamen Werte des Teams festgehalten wurden? Hier ein Beispiel für Teamwerte, wie sie in der Lektion zum „Entwickeln des Projektteams“ vorgestellt wurden:

• Wir schieben Aufgaben nicht auf, die heute erledigt werden können, und kommunizieren regelmäßig und rechtzeitig unseren Fortschritt.
• Wir stützen uns auf möglichst wenige Annahmen und bevorzugen es, Entscheidungen auf der Basis von Daten und Fakten zu treffen.
• Wir respektieren während Diskussionen das Rederecht jedes Einzelnen und werten unterschiedliche Perspektiven als Bereicherung.
• Jedes Teammitglied wird ermutigt, seine Meinung zu äußern. Schweigen gilt nicht als Zustimmung oder Ablehnung.
• Bei Problemen suchen wir nicht nach Schuldigen oder Ausreden, sondern bemühen uns, die Ursachen zu analysieren und konstruktive Lösungen zu finden.

Eine weiße Tafel und Haftzettel sind hilfreich, um bewährte Problemlösungsmethoden wie Ideensammlung, das Ishikawa-Diagramm (auch bekannt als Ursache-Wirkungs-Diagramm) und die Fünf-Warum-Fragestellung anzuwenden.

Wenn die Diskussion von ein oder zwei Personen beherrscht wird, sollte der Leiter der Sitzung einschreiten und andere Teilnehmende zur aktiven Beteiligung ermutigen, um eine ausgewogene Beteiligung zu gewährleisten.

Das Ergebnis kann eine umfangreiche Liste von notwendigen Maßnahmen sein, um Hindernisse zu beseitigen. Um diese Maßnahmen zu priorisieren, kann das Mehrfachpunkte-Abstimmungsverfahren angewendet werden. Dabei könnte jedem Teilnehmenden beispielsweise eine bestimmte Anzahl an Punkten gegeben werden, die er auf die identifizierten Probleme verteilen kann, abhängig davon, welche ihm am wichtigsten erscheinen. Das Problem, das die meisten Punkte erhält, wird als das Wichtigste für die Gruppe angesehen. Die drei Probleme mit den meisten Punkten werden zu den Prioritäten A, B und C, in der Reihenfolge ihrer erhaltenen Punkte.

Nach der Priorisierung der Verbesserungsansätze durch das Team, entscheidet dieses, welche Anzahl an Punkten im nächsten Arbeitszeitraum angegangen wird. Es ist ratsam, die Menge der Aktionspunkte zu begrenzen. Manche Teams legen ihren Fokus auf ein bis zwei wesentliche Aspekte, die im folgenden Zeitraum optimiert werden sollen. Der Versuch, zu viele Bereiche gleichzeitig zu verbessern, kann zu Enttäuschungen führen, besonders wenn viele der Vorhaben nicht erfolgreich umgesetzt werden. Bei der Auswahl der Verbesserungen, auf die sich das Team konzentrieren möchte, ist ebenfalls festzulegen, wie der Erfolg der umgesetzten Maßnahmen bewertet werden soll.

Manche Themen könnten tiefgreifendere Probleme offenlegen, die nicht innerhalb einer einzigen Sitzung bewältigt werden können. Diese sollten in das Problemregister aufgenommen und der im Projektmanagementplan festgelegte Problemlösungsprozess sollte darauf angewendet werden, auch wenn sie nicht zur Entscheidungsfindung an den Projektsponsor weitergeleitet werden. Der Grund hierfür ist, dass das etablierte Problemlösungsverfahren die notwendigen Schritte umfassen sollte, inklusive der Ermittlung der Hauptursache des Problems und der Bewertung alternativer Lösungsansätze. Bei Bedarf sollte die Lektion über Problemlösung konsultiert werden.

Im darauffolgenden Arbeitszeitraum sollten dann die Ergebnisse gemessen werden, um den Erfolg oder das Ausbleiben des Erfolgs jeder durchgeführten Verbesserung zu bewerten.

Zusammenfassend liegt unser Fokus in den Prozessen des Managements von Projektwissen und der Optimierung durch Retrospektiven darauf, die vorhandenen Fähigkeiten und Erfahrungen im Projekt nutzbar und zugänglich zu machen. Unser Bestreben ist es zudem, durch den Austausch und die Verknüpfung von Informationen, Wissen und Ideen neues Wissen zu generieren. Die Bedeutung von Projektdokumentation und Werkzeugen für das Informationsmanagement steht außer Frage. Doch ohne ein Fundament aus Vertrauen und einem kooperativen Teamgeist können diese Werkzeuge ihre volle Wirkung nicht entfalten. Regelmäßig stattfindende retrospektive Teamtreffen bieten eine hervorragende Möglichkeit, Lernprozesse zu unterstützen und die Effizienz von Arbeitsprozessen fortlaufend zu steigern.