3.10 Risikobewältigungsstrategien umsetzen

Risikobewältigungsstrategien umsetzen

In diesem Abschnitt geht es um die Implementierung der Risikobewältigungsstrategien, die während der Planungsaktivitäten festgelegt wurden. In diesen Planungsprozessen bereiteten wir das Risikomanagement vor, erkannten und analysierten Risiken und formulierten Strategien für deren Bewältigung. Im Laufe der Umsetzungsaktivitäten ist es nun an der Zeit, diese Risikobewältigungsstrategien in die Praxis umzusetzen. Dies ist der zentrale Inhalt dieses Kapitels.

Wir fahren fort mit unserem Beispiel, das sich auf die Risiken bei der Einführung einer Online-Lösung zur Verbesserung der Transaktionstransparenz bezieht. In den Kapiteln zur Projektplanung haben wir das Risikoregister bis zu folgendem Stand ausgearbeitet:

(*) Mittlere Wahrscheinlichkeit: 3 = 31% bis 50% / Zeitlicher Einfluss (niedrig) 1 bis 4 Wochen; 50% von 4 Wochen = 2 Wochen / Kostenwirkung (niedrig) 10.000 (K) € – 50.000 (K) €; 50% von 50.000 (K) € = 25.000 (K) €

(**) Hohe Wahrscheinlichkeit: 4 = 51% bis 70% / Zeitlicher Einfluss (sehr niedrig) 1 Woche x 70% = 0,7 Wochen, aufgerundet auf 1 Woche / Kostenwirkung (niedrig) 10.000 (K) € – 50.000 (K) €; 50.000 (K) € x 70% = 35.000 (K) €

Die umzusetzenden Risikobewältigungsstrategien umfassen:

• Die Akquise eines stellvertretenden Sponsors.
• Die Durchführung von Workshops zur Erfassung der Anforderungen.
• Den Austausch des Anbieters für das Werkzeug zur Nachverfolgung des Transaktionsstatus.
• Die Beauftragung eines Dienstleisters für trianguläre Zahlungen.
• Die Bildung von Reserven für die Risiken 4 und 5, auf die mit einer Strategie der aktiven Akzeptanz reagiert wird.

Die Termin- und Geldreserven für die Risiken 4 und 5 sind bereits im Projektmanagementplan festgelegt worden.

Wie erfolgt die Bereitstellung der Liefergegenstände für die festgelegten Risikobewältigungsstrategien? Die Antwort ist einfach: genau wie bei jedem anderen Liefergegenstand. Wir erstellen ihn entweder selbst oder erwerben ihn von außen. Die Entscheidung über die Vorgehensweise bei der Entwicklung jedes Liefergegenstandes hängt von dessen Art und den spezifischen Bedingungen ab.

Antwort auf Risiko Nummer 6: Einen stellvertretenden Sponsor nominieren.

Zunächst benötigen wir die Zustimmung des Hauptsponsors, um einen stellvertretenden Sponsor zu ernennen. Dieser Prozess erfordert Verhandlungsgeschick. Wie bei jeder Verhandlung ist es essenziell, den Zweck der Maßnahme klar zu kommunizieren, nämlich die Gewährleistung einer kontinuierlichen Unterstützung für das Projekt. Neben diesem Hauptanliegen haben wir auch beziehungsorientierte Ziele, wie die Aufrechterhaltung einer positiven Beziehung zum Hauptsponsor, der in der Regel eine leitende Position innehat. Manchmal kann schon das Gespräch über das Risiko mit dem Hauptsponsor ausreichen, sodass die Bestellung eines Stellvertreters nicht mehr erforderlich wird, weil der Hauptsponsor sein Engagement für das Projekt verstärkt. Andernfalls könnte er der Ernennung eines stellvertretenden Sponsors zustimmen, der ihn in der täglichen Sponsoringarbeit für das Projekt vertritt.

Was ist zusätzlich erforderlich, damit ein stellvertretender Sponsor seine Rolle effektiv ausfüllen kann? Eine ausführliche Rollenbeschreibung kann hierbei sehr hilfreich sein. Verfügt Ihre Organisation über eine standardisierte Projektmanagementmethode, könnte bereits eine entsprechende Rolle für den stellvertretenden Sponsor definiert sein. Falls nicht, bieten sich folgende Punkte für eine Rollenbeschreibung an: Leitung bei wichtigen Entscheidungspunkten, Genehmigung von Übergängen zwischen Projektphasen, Freigabe zentraler Liefergegenstände, Entscheidungsfindung bei auftretenden Problemen, Zustimmung zu Änderungen an der Projektleistungsbasis, Bereitstellung strategischer Richtungsweisungen, Unterstützung und Coaching des Projektmanagers, Vertretung des Projekts im organisationalen Führungskreis, Sicherstellung der Verfügbarkeit notwendiger Projektressourcen und Finanzmittel gemäß dem Finanzierungsplan.

So könnte das Arbeitspaket „Nominierung eines stellvertretenden Sponsors“ Aktivitäten wie die Identifizierung einer passenden Person, Gespräche und Verhandlungen mit dieser Person sowie das Erzielen einer Übereinkunft beinhalten. Zudem mag das Arbeitspaket die Erstellung und Zustimmung einer Rollenbeschreibung umfassen, falls diese nicht schon mit dem primären Hauptsponsor abgestimmt wurde.

Antwort auf Risiko Nummer 1: Die Durchführung von Workshops zur Erfassung der Anforderungen.

Wie das Beispiel aus der Fallstudie verdeutlicht, hat das Team beschlossen, Workshops zu veranstalten, um präzisere funktionale Anforderungen für die Lösung zu erfassen. Dieses Arbeitspaket würde die Planung und Realisierung dieser Workshops umfassen, einschließlich der Auswahl relevanter Stakeholder, der Buchung eines geeigneten Raums und eventuell der Organisation der Anreise. Soll ein Moderator hinzugezogen werden? In diesem Fall beinhaltet das Arbeitspaket auch die Auswahl und Beauftragung eines solchen. Vielleicht existiert bereits ein Rahmenvertrag mit einem festen Moderator, und es geht nur darum, Termine zu koordinieren. Ist spezielle Ausrüstung wie ein Metaplan-Kasten für Moderationstechniken erforderlich? Nach der Sammlung der funktionalen Anforderungen muss das Team diese analysieren, abgleichen und priorisieren sowie einen Konsens unter den Stakeholdern herbeiführen. Eventuell sind mehrere Iterationen notwendig. All diese Schritte müssen geplant und durchgeführt werden, was wahrscheinlich Auswirkungen auf den Terminplan und die Kostenkalkulation haben wird. In den Planungsprozessen sollten Reserven für solche Unwägbarkeiten vorgesehen worden sein, die nun zum Einsatz kommen würden.

Antwort auf Risiko Nummer 2: Den Austausch des Anbieters für das Werkzeug zur Nachverfolgung des Transaktionsstatus.

In unserem Fallbeispiel stellt dies eine heikle Angelegenheit dar. Der ursprüngliche Anbieter wurde aufgrund seines konkurrenzlos niedrigen Preises ausgewählt, um eine von der Finanzabteilung vorgegebene Kostengrenze nicht zu überschreiten. Es ist notwendig, behutsam mit der Finanzabteilung zu verhandeln, um Gegenreaktionen zu vermeiden. Ideal wäre es, die Situation so zu gestalten, dass die Finanzabteilung als Urheber der neuen Lösung erscheint. Hier bietet sich eine ausgezeichnete Gelegenheit zur Anwendung von Einflussnahme. Der Sponsor könnte hierfür die ideale Person sein. Auch die Beschaffungsabteilung spielt eine Rolle. Angenommen, sie wählte den kostengünstigsten Anbieter aus, weil unsere Beteiligung am Auswahlprozess nicht ausreichte, um sicherzustellen, dass auch andere wichtige Kriterien angemessen berücksichtigt wurden. Diesmal werden wir uns intensiver und effektiver einbringen. Die Vorgehensweise bei der Anbieterauswahl wird im Detail in der Lektion „Beschaffungen durchführen“ behandelt. Konsultieren Sie diese Lektion, falls notwendig. Möglicherweise gestaltet sich der Prozess einfacher, und wir können einfach den zweiten oder dritten Kandidaten von der Liste potenzieller Anbieter wählen. Die Risikoreserven sollten bereits in den Planungsprozessen festgelegt worden sein.

Antwort auf Risiko Nummer 3: Beauftragung eines Dienstleisters für trianguläre Zahlungen.

Für diese Maßnahme können wir dem in der Lektion „Beschaffungen durchführen“ dargelegten Verfahren folgen. Das bedeutet, wir beginnen mit der Erstellung einer langen Liste potenzieller Dienstleister, verengen diese Auswahl auf eine mittlere Liste von Kandidaten, fordern Angebote an und bewerten diese, um zu einer kurzen Liste zu kommen. Der abschließende Schritt umfasst die Verhandlung mit den drei Finalisten und die Vergabe des Auftrags. Risikoreserven sollten während der Planungsprozesse angelegt worden sein.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Umsetzung der Risikoantworten in Arbeitspakete resultiert, die – wie alle anderen Arbeitspakete auch – definiert, geplant und ausgeführt werden müssen. Im Laufe der Planungsprozesse haben wir Risikoreserven angelegt, um die Mehrarbeit, die durch die Risikobewältigungsstrategien entsteht, abzufangen. Bei den Ausführungsprozessen konzentrieren wir uns nun darauf, die während der Planung festgelegten Risikobewältigungsstrategien in die Praxis umzusetzen.