2.6 Entwicklung von Hilfsmanagementplänen

Entwicklung von Hilfsmanagementplänen

In diesem Abschnitt werden Managementhilfspläne erläutert, der integrale Bestandteil des Projektmanagementplans sind. Sie umfassen Pläne für das Management von Kommunikation, Risiken, Qualität, Ressourcen, Inhalt und Umfang, Terminen, Kosten, Problemen und Änderungen.

Zu diesem Zeitpunkt bei der Erstellung eines integrierten Projektmanagementplans haben wir bereits zahlreiche wichtige Fragen geklärt: das Problem oder den spezifischen Problemteil, den wir adressieren möchten, und was das Projekt erreichen soll. Eine Strategie zur Zielerreichung wurde nach der Analyse verschiedener Optionen gewählt und zeigt auf, wie wir das Ziel erreichen wollen. Basierend auf der gewählten Strategie sowie auf eruierten Anforderungen wurde die Gesamtlösung definiert und ihre Komponenten als Liefergegenstände identifiziert. Schließlich haben wir darauf basierend die zu erledigende Arbeit bestimmt und darauf aufbauend sowohl einen ersten Entwurf des Terminplans als auch des Budgets erstellt. Der Leistungsmessungsbasisplan ist noch nicht fertig, da noch Aktivitäten, Aufwand und Kosten aus den Hilfsmanagementplänen hinzukommen, die wir jetzt identifizieren müssen. Darum geht es in den nächsten Absätzen.

Jetzt wollen wir festlegen, wie verschiedene Managementaspekte unseres Projekts funktionieren sollen. Fragen wie: “Wie werden wir kommunizieren?”, “Wie gehen wir mit Problemen und Änderungen um?”, “Wie detailliert muss unser Projektstrukturplan sein?”, “Was wird als hohe Risikowahrscheinlichkeit angesehen?” und “Wie bestimmen wir, wann Risiken ernst genug sind, um die Entwicklung aktiver Risikobewältigungsstrategien darauf zu rechtfertigen?”, müssen beantwortet werden. Es besteht Konsens darüber, dass die Lösung ein akzeptables Qualitätsniveau erreichen muss, doch wie wird dieses Qualitätsniveau bestimmt? Nach welchen Standards? Wie werden die Stakeholder eingebunden und wie gestaltet sich die Zusammenarbeit mit der Beschaffungsabteilung?

Die Managementhilfspläne sollen Antworten auf all diese Fragen liefern. Sie werden als “Hilfspläne” bezeichnet, da sie integraler Bestandteil des umfassenden Projektmanagementplans sind.

Beginnen wir mit dem Kommunikationsmanagementplan.

Effektive Kommunikation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für jedes Projekt. Sollten wichtige Stakeholder nicht ausreichend über den Projektfortschritt informiert sein und die Kommunikation mangelhaft sein, ist die Wahrscheinlichkeit für Probleme hoch. Alle Projekte müssen ihren Fortschritt kommunizieren, wobei Sitzungen und Berichte typische Instrumente sind. Ein einfacher Kommunikationsplan legt fest, wann und wie das Team zusammentritt und wie der Fortschritt berichtet wird. Die Verwendung eines Kollaborationstools kann die Kommunikation erheblich erleichtern, und wenn das Team am gleichen physischen Ort arbeitet, wie es bei agilen Teams oft der Fall ist, wird die Kommunikation noch weiter vereinfacht. Bei der Planung der Kommunikation sollte man die Formate der zu verwendende Berichte vorbereiten und das Kollaborationstool bereitstellen.

Bei größeren Projekten oder solchen, die einen kulturellen Wandel bewirken sollen, ist ein vielschichtiger Kommunikationsansatz ratsam. Dies könnte etwa die Einrichtung einer speziellen Projektwebsite, die Durchführung regelmäßiger Veranstaltungen zur Kommunikation mit einem breiten Publikum und weitere Maßnahmen zur Förderung des Projekts beinhalten, ähnlich einer Marketingkampagne.

Risikomanagementplan

Der Risikomanagementplan legt die Grundlagen für eine einheitliche Risikobewertung fest, um unterschiedliche individuelle Wahrnehmungen innerhalb des Projektteams und der Stakeholder zu vereinheitlichen. Während einige eine Verzögerung von zehn Minuten noch als pünktlich ansehen, könnte dies für andere inakzeptabel sein. Diese unterschiedlichen Sichtweisen auf das, was als akzeptabel oder inakzeptabel, wahrscheinlich oder unwahrscheinlich gilt, fließen als grundlegende Überzeugungen in das Projekt ein.

Um diese divergierenden Wahrnehmungen zu harmonisieren, ist es erforderlich, eine gemeinsame Grundlage für die Bewertung von Wahrscheinlichkeiten und Auswirkungen zu schaffen, die bei der Analyse zukünftiger Risikoereignisse zur Anwendung kommt. Darüber hinaus muss festgelegt werden, wie die Auswirkungen verschiedener Arten von Ereignissen – beispielsweise solche, die den Terminplan oder die Qualität betreffen oder zu Kostensteigerungen führen – gegeneinander abgewogen werden. So könnte beispielsweise diskutiert werden, ob eine zweiwöchige Verzögerung schwerwiegender ist als eine Kostenerhöhung von 10.000 Euro oder ein Qualitätsproblem, das eine wesentliche Funktionalität beeinträchtigt.

Der Risikomanagementplan sollte daher ein Bewertungssystem etablieren, das es ermöglicht, auch nicht direkt vergleichbare Ereignisse und ihre Auswirkungen bewertbar zu machen. Diese methodische Herangehensweise wird im Abschnitt über Risikomanagement detaillierter beschrieben, gehört aber konzeptionell bereits zum Risikomanagementplan, der als einer der Managementhilfspläne fungiert.

Qualitätsmanagementplan

Der Qualitätsmanagementplan legt die Standards fest, die während der Lösungsentwicklung angewendet werden sollen. Dabei steht nicht die detaillierte Festlegung der Akzeptanzkriterien für jedes Arbeitspaket im Vordergrund, da diese auf der Ebene jedes einzelnen Arbeitspakets spezifiziert werden. Vielmehr gilt es, auf der Ebene der Gesamtlösung oder bei ausgewählten, bedeutenden Liefergegenständen die anzuwendenden Standards zu bestimmen. Dabei stehen oft mehrere Standards zur Verfügung. Die Auswahl der maßgeblichen Standards ist ein entscheidender Schritt im Qualitätsmanagement und erfordert sorgfältige Überlegung.

Ein weiterer bedeutender Aspekt betrifft die Qualität des Projektmanagements selbst. Hierbei stehen verschiedene Standards und Referenzwerke zur Verfügung, die als Grundlage für das Qualitätsmanagement dienen können. Der Projektmanagementplan umfasst zudem einen spezifischen Abschnitt, der die Anforderungen für das Projektmanagement festlegt. Diese Qualitätsanforderungen lassen sich durch die Orientierung an einem der anerkannten Projektmanagementstandards präzisieren. Eine Qualitätsprüfung des Projektmanagements würde dann untersuchen, inwieweit das Projekt gemäß dieser Norm geleitet wird. International anerkannte Standards für Projektmanagement sind die ISO 21502, der PMBOK Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) zusammen mit den Leitlinien der “Process Groups: A Practice Guide”, sowie Prince2 (Projects in Controlled Environments). Für das deutschsprachige Publikum kommt vor allem die DIN 69901 in Frage.

Ressourcenmanagementplan

Ein Ressourcenmanagementplan könnte festlegen, wie das Projekt ungewöhnliche Ressourcen beschaffen möchte, beispielsweise durch die Nutzung von LinkedIn, Anzeigen in Zeitungen oder die Inanspruchnahme von Arbeitsvermittlungsagenturen. Des Weiteren würde der Ressourcenmanagementplan auch definieren, was mit den Vollzeitressourcen geschehen soll, sobald das Projekt abgeschlossen ist. Sollte das Team belohnt werden, falls das Projekt rechtzeitig, innerhalb des Budgets und mit einem guten Qualitätsniveau abgeschlossen wird? Falls ja, könnte der Ressourcenmanagementplan ein geeigneter Ort sein, um dies zu erwähnen.

Managementpläne für den Fortschrittsmessungsbasisplan

• Ein Inhalts- und Umfangsmanagementplan sollte im Voraus den Detaillierungsgrad des Projektstrukturplans definieren.
• Ein Kostenmanagementplan würde festlegen, in welcher Währung die Kosten berechnet werden und welches Kostenniveau eine besondere Berichterstattung an das Leitungsgremium des Projekts auslöst.
• Ein Terminmanagementplan würde das Detailniveau festlegen, das für den Terminbasisplan verwendet wird, und sich mit dem Kommunikationsmanagementplan integrieren, indem die Häufigkeit regelmäßiger Berichte oder spezieller Berichte am Ende bestimmter Meilensteine, wie in den Phasenübergängen, definiert wird.

Pläne für das Problemmanagement und das Änderungsmanagement

Der Plan oder das Verfahren zur Behandlung von Problemen und Änderungen sollte deutlich machen, wie mit diesen unvermeidlichen Situationen umgegangen wird. Die Kontrolle von Änderungen an den Basisplänen für Umfang, Terminplan und Kosten könnte in den entsprechenden Managementplänen für diese Elemente erläutert werden. Alternativ könnten sie auch in einem einheitlichen Änderungsmanagementprozess beschrieben werden, der festlegt, wie Änderungen an einem der Basispläne behandelt werden sollen.

Im Allgemeinen erfordern die Lösung von Problemen mit Auswirkungen auf die Basispläne und jede Änderung dieser Basispläne die Genehmigung des Projektleitungsgremiums, sei es des Sponsors oder, je nach Änderung und Auswirkung, sogar des Projektvorstands, sofern vorhanden. In extremen Fällen kann der Eskalationsprozess bis zur Unternehmensebene reichen, wenn das Problem oder die Änderung die Befugnisse des Projektleitungsgremiums übersteigt.

Es gehört zu bewährten Managementpraktiken des mittleren Managements, Alternativen zu definieren und ihre jeweiligen Auswirkungen zu analysieren, bevor eine Entscheidung über größere Probleme oder Änderungen von einer höheren Managementebene getroffen wird. Dieses Prinzip ist auch auf den Projektbereich anwendbar und wird in der Regel in den Verfahren zur Handhabung von Problemen und Änderungen festgelegt. Es erfordert die Berücksichtigung und Analyse verschiedener Optionen sowie die Bewertung ihrer Auswirkungen auf Inhalt, Umfang, Terminplan, Kosten, Qualität und Risiken. Bei der Präsentation eines größeren Problems oder eines Änderungsantrags vor dem Projektvorstand werden nicht nur das Problem oder der Bedarf an einer Änderung an einem Basisplan erläutert, sondern auch die Auswirkungen der Optionen sowie ein Vorschlag für den als am geeignetsten erachteter Lösungsweg.

Basierend auf dieser Grundlage kann das Projektleitungsgremium eine fundierte Entscheidung treffen. Wenn das Gremium den Vorschlag des Projektmanagers genehmigt, werden die erforderlichen Änderungen an den Basisplänen des Inhalts- und Umfangs, der Termine und der Kosten entsprechend der in der Optionsanalyse vorgelegten Entscheidungsfindung mitgenehmigt und diese Basisplänen werden entsprechend aktualisiert.

Zur Problematik der Managementpläne

Zusätzlich zu den genannten Managementplänen können weitere Managementhilfspläne erforderlich sein, wie beispielsweise für das Beschaffungsmanagement, die Prozessverbesserung, das Anforderungsmanagement, usw. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass der Aufwand für die Planung in angemessenem Verhältnis zur Größe des Projekts stehen sollte. Befürworter agiler Ansätze kritisieren oft, dass traditionelles Projektmanagement zu viel Bürokratie erzeugt. In vielen Fällen ist diese Kritik durchaus berechtigt.

Auf der anderen Seite ist anzuerkennen, dass für eine agile Steuerung mit wenigen Plänen bestimmte Bedingungen erforderlich sind, die nicht alle Projekte erfüllen können. Eine agile Steuerung erfordert in der Regel ein kleines Team, das im selben Raum arbeitet und täglich kurze Meetings abhält, um den Fortschritt zu besprechen. Darüber hinaus erwartet der Kunde am Ende jeder kurzen Iteration, die normalerweise zwei Wochen dauert, ein fertiges und einsatzbereites Ergebnis einer Funktion und gibt Feedback für den weiteren Verlauf. Dies setzt voraus, dass das Produkt eine schrittweise Definition der Anforderungen ermöglicht und dass der Produktverantwortlicher kontinuierlich in das Projekt eingebunden ist. Wenn all diese Bedingungen erfüllt sind, sind viele der Managementhilfspläne möglicherweise nicht erforderlich, da das Team immer im gleichen Raum Vollzeit für das Projekt arbeitet, ständig informiert ist und der Produktverantwortlicher per Definition dauerhaft eingebunden ist.

Aber nicht alle Produkte können mit einem agilen Ansatz entwickelt werden, und nicht alle Organisationen wollen diesen Ansatz anwenden. Daher sind hybride Ansätze am häufigsten anzutreffen.

Eine der Verantwortlichkeiten eines guten Projektmanagers ist es, den Stil des Projektmanagements an die spezifischen Umstände des jeweiligen Projekts anzupassen und das angemessene Niveau der Managementpläne zu ermitteln.

Der Einfluss der Managementhilfspläne des Fortschrittsmessungsbasisplans

Der Einfluss der Managementhilfspläne auf den Fortschrittsmessungsbasisplan ist von entscheidender Bedeutung. Diese Hilfspläne beeinflussen maßgeblich den Gesamtumfang des Projekts, die Kosten und den Terminplan. Daher bleiben die Elemente der Dreifachbeschränkung – also Aussagen über den Inhalt und Umfang, den Termin- und den Kostenplan – fortgeschrittene Entwürfe, die noch Beiträge aus den Managementhilfsplänen erhalten müssen.

Einige Beispiele für solche Ergänzungen sind die Kosten, der Aufwand und die Dauer von Aktivitäten, die sich aus einem Kommunikationsmanagementplan ergeben, wie Veranstaltungen, Reisen und Marketing. Ein weiteres Beispiel könnten die Kosten eines Auditdienstes und anderer Qualitätssicherungsaktivitäten sein. Darüber hinaus könnten Kosten für die Abdeckung von Währungsrisiken oder für die Beauftragung einer Arbeitsvermittlungsagentur zur Beschaffung bestimmter knapper Ressourcen anfallen. Auch die Kosten einer Bonuszahlung an das Team, falls ein Bonus im HR-Managementplan beschlossen wird, sind zu berücksichtigen.

Folglich ist es sehr wahrscheinlich, dass die fortgeschrittenen Entwürfe der Basispläne für den Inhalt und Umfang, die Termine und die Kosten während der Entwicklung dieser Managementhilfspläne aktualisiert werden müssen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine angemessene Organisation der Projektkommunikation von entscheidender Bedeutung ist. Eine effektive Kommunikation trägt dazu bei, dass die meisten Aspekte des Projekts reibungslos funktionieren. Im Gegensatz dazu kann eine mangelhafte Kommunikation dazu führen, dass nichts im Projekt richtig läuft.

Was die anderen Nebenpläne für das Management betrifft, konsultieren Sie bitte das zusätzliche Material, das dieser Lektion beigefügt ist. Es enthält zusätzliche Erklärungen und Beispiele für die verschiedenen Nebenpläne für das Management.

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