1.2 Projektauswahl 1: Überblick über das Portfoliomanagement

Projektselektion 1: Überblick über das Portfoliomanagement

Dieser Abschnitt hilft Ihnen zu erkennen, wie die Wahl eines Projekts in den größeren Rahmen des Portfoliomanagements passt und wie es mit der Strategie einer Organisation in Verbindung steht.

Beginnen wir mit der Klärung: Was ist ein Projekt- und Programmportfolio?

Manche sehen ein Projektportfolio schlichtweg als die von der Organisation bestätigten Projekte und Programme. Nehmen wir an, alle IT-Projekte und -Programme eines Jahres. Das trifft zwar zu, greift aber zu kurz.

Ein Projekt- und Programmportfolio sollte nicht willkürlich zusammengestellt sein. Es hat das Potenzial, das Hauptinstrument zu sein, mit dem eine Organisation ihre strategischen Oberziele erreicht.

Nehmen wir an, die IT-Abteilung hat dieses Jahr das Ziel, Kosten zu reduzieren, die Sicherheit zu verstärken und Systemausfälle zu minimieren. In diesem Fall sollten die IT-Leiter ein Portfolio von Projekten und Programmen erstellen, das genau diese Oberziele umsetzen kann.

Die Strategie der Organisation mit den Projekten verbinden.

Organisationen erfüllen ihre Oberziele, indem sie ihre täglichen Geschäftsabläufe sinnvoll mit verändernden Aktivitäten verknüpfen.

Für ein effektives Portfolio, das die nötigen Veränderungen für die Erreichung der Organisationsziele sicherstellt und das im richtigen Takt mit den täglichen Abläufen synchronisiert ist, müssen potenzielle Projekte und Programme sorgfältig ausgewählt werden.

In diesem Auswahlverfahren erhalten einige Projekte grünes Licht, andere werden zurückgestellt oder sogar gestrichen. Der Grund dafür ist klar: Es gibt stets mehr zu tun, als man bewältigen kann. Daher ist es entscheidend, Prioritäten zu setzen.

Zudem sollte das Portfolio regelmäßig ins Auge gefasst werden. Wenn ein Projekt nicht wie geplant verläuft, kann es gestoppt und aus dem Portfolio genommen werden. Die dafür vorgesehenen Ressourcen könnten dann anderen Projekten zugewiesen oder für neue Vorhaben verwendet werden. Dies passt das Portfolio an die Unternehmensziele an.

Es wird also deutlich, dass das Management von Projekt- und Programmportfolios aktiv und kontinuierlich sein muss. Es bedarf regelmäßiger Überprüfungen und Anpassungen, um sicherzustellen, dass die enthaltenen Projekte wirklich die Unternehmensziele unterstützen.

Wie viele Projekt- und Programmportfolios gibt es in einer Organisation?

Ein Unternehmen verändert ständig verschiedene Facetten seiner Prozesse durch Projekte. Einige dieser Projekte unterstützen die übergeordneten Oberziele der Organisation und gehören zum sogenannten strategischen Portfolio.

Doch nicht nur das gesamte Unternehmen hat Oberziele. Jede Abteilung verfolgt eigene Oberziele und Vorgaben. Denn jede Abteilung oder jeder Bereich ist im Grunde eine eigene Organisation, auch wenn sie Teil eines größeren Ganzen, des Unternehmens, ist. Daher gibt es auch Projekte, die speziell auf die Oberziele einer Abteilung abzielen und innerhalb dieser Abteilung eigenständig verwaltet werden.

Ein Unternehmen hat daher oft mehrere Projektportfolios. Zum Beispiel ein IT-Portfolio, das die IT-Oberziele unterstützt, ein Marketing-Portfolio für Marketing-Aktivitäten und so weiter.

Jede Abteilung stellt Ressourcen für die Projekte des strategischen Portfolios bereit, die das gesamte Unternehmen betreffen – meist als höchste Priorität. Gleichzeitig führt sie ihr eigenes Portfolio mit den verbleibenden Ressourcen aus. Und das alles, während der normale Betrieb weiterläuft, der der nötige Geldfluss generiert.

Wie man sieht, wird es schnell komplex, und Ressourcenkonflikte sind vorprogrammiert. Daher ist es hilfreich, eine Instanz zu haben, die der Geschäftsleitung bei der Portfolioverwaltung unterstützt.

Kurz gesagt: Ein effizientes Management von Projektportfolios ist entscheidend, um die Unternehmensstrategie mit der tatsächlichen Umsetzung durch eine ausgewogene Mischung aus operativen Aktivitäten, Projekten und Programmen zu verbinden. Oberziel ist es, sicherzustellen, dass das Unternehmen die richtigen Aufgaben zur richtigen Zeit und auf die richtige Art und Weise erledigt, um die gesetzten Oberziele zu erreichen.

Komponenten des Managements eines Projekt- und Programmportfolios

Das Management von Projekt- und Programmportfolios ist ein facettenreicher unternehmerischer Ansatz, der aus sieben Schlüsselkomponenten besteht:

Die erste Komponente ist die Ideen-Generierung und -Erfassung: Hier werden Vorschläge für potenzielle Projekte gesammelt, die von verschiedenen Unternehmensbereichen als relevant angesehen werden. Es geht darum, Ideen aus der gesamten Organisation zu sammeln und die vielversprechendsten für eine genauere Betrachtung herauszufiltern.

Die zweite Komponente ist die Erstellung von Business Cases: Für die in der ersten Phase ausgewählten Vorschläge werden Business Cases erstellt. Dies ermöglicht eine tiefere Analyse und Vergleichbarkeit der Vorschläge, basierend auf groben Kostenschätzungen und erwarteten Nutzen.

Die dritte Komponente ist die Bewertung und Modellierung von Fähigkeiten: Hier werden die Projekte hinsichtlich ihrer Durchführbarkeit bewertet. Es wird geprüft, ob die notwendigen Ressourcen und Fähigkeiten vorhanden sind oder beschafft werden können. Denn es ist eine Tatsache, dass die Organisation über eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern und anderen Ressourcen verfügt und dass die laufenden Geschäftstätigkeiten nicht eingestellt werden können.

Die vierte Komponente ist die Auswahl und Priorisierung: Die Ergebnisse der ersten drei Stufen werden in dieser Phase genutzt. Andere Faktoren helfen, ein harmonisches Portfolio zu erstellen. Es gibt viele Auswahlkriterien. Einige beziehen sich auf das Risiko jeder Aktion. Andere auf positive und negative Geldströme und deren Entstehungszeitpunkt. Eine Firma hat oft eigene Kriterien für ihre Entscheidungen. Manchmal werden profitable Projekte zurückgestellt. Andere Projekte könnten bevorzugt werden, weil sie einfacher oder weniger riskant sind. Die Auswahl basiert auf bestimmten Kriterien. Das Hauptziel ist ein ausgewogenes Portfolio und ein klarer Auswahlprozess. So entstehen keine Konflikte zwischen den Abteilungen mit unterschiedlichen Oberzielen.

Die fünfte Komponente betrifft die Strategieumsetzung. Hierbei werden Projekte und Programme im Portfolio durchgeführt. Das alles geschieht neben dem normalen Geschäftsbetrieb. In einem Projektmanagementkurs wird dieser Portfolio-Teil genau behandelt. Dort lernt man die besten Methoden, um Projekte zu leiten.

Es ist wichtig zu wissen, dass ein Projekt im Portfolio nicht fest steht. Prioritäten können sich von heute auf morgen ändern. Auch können Projekte anders laufen als gedacht. Wenn ein Projekt anders verläuft als geplant, kann es neu geplant werden müssen. Zum Beispiel: Ein Projekt sollte eine Million kosten und 15 Monate dauern. Wenn es sich später herausstellt, dass es zwei Millionen kostet und 30 Monate dauert, könnte es im Portfolio geändert oder entfernt werden.

Die sechste Komponente ist das Change Management. Es zieht sich durch den ganzen Portfolio-Management-Zyklus. Change Management ist kompliziert, besonders weil es menschliches Verhalten betrifft. Es schaut sich an, was Veränderungen unterstützt oder behindert. Das können Dinge wie Kultur, Werte und Stil sein. Je nachdem, welches Change-Management-Modell man nimmt, gibt es verschiedene Elemente. Dazu gehören die Bereitschaft zur Veränderung, wie gut Ergebnisse angenommen werden, und ob Nutzen erzielt werden. Auf Organisationsebene geht es darum, Hindernisse für den Wandel zu finden und zu entfernen. Gleichzeitig will man Dinge fördern, die den Wandel unterstützen. Das macht man durch Kommunikation und Beratung. So kann man den Wandel gut gestalten und die Unterstützung von allen Beteiligten bekommen.

Die siebte Komponente befasst sich mit Nutzenrealisierung und Abweichungsmanagement: Hier wird überprüft, ob die erwarteten Nutzen tatsächlich erzielt wurden. Bei Abweichungen wird Feedback in den Portfolio-Management-Zyklus zurückgespeist, um Lücken zu schließen.

Zusammengefasst ist das Management von Projekt- und Programmportfolios ein dynamischer Prozess, der darauf abzielt, die Unternehmensstrategie effektiv umzusetzen und dabei stets die aktuellen Bedürfnisse und Ressourcen des Unternehmens im Blick zu behalten.

Lieferobjekte, Ergebnisse, Nutzenrealisierung und Oberziele. Drei integrierte Perspektiven im Management von Portfolios, Programmen und Projekten.

Wenn ein Unternehmen ein neues Produkt oder System auf den Markt bringt, steht nicht das Produkt selbst im Vordergrund, sondern die Vorteile, die es mit sich bringt. Ein neues Produkt kann beispielsweise dazu beitragen, den Umsatz zu steigern, neue Kunden zu gewinnen und auf einem Markt präsent zu sein. Das Endziel ist jedoch die Steigerung von Einnahmen und Gewinn. Aber “Steigerung des Unternehmensgewinns” als solches ist oft zu weit gefasst für ein einzelnes Projekt oder Programm.

Die Lösung? Ein integrierter Ansatz, der Projekte, Programme und Portfolios miteinander verknüpft.

Projekte liefern konkrete Produkte. Wenn man jedoch die Generierung von Ergebnissen in den Projektumfang aufnimmt, muss man sicherstellen, dass am Ende des Projekts eine Überprüfung der erzielten Ergebnisse durch die Nutzung des Produkts erfolgt. In jüngerer Zeit hat die Projektmanagement-Disziplin den Fokus auf die Ergebnisse gelegt, die durch das gelieferte Produkt erzielt werden sollen. Ein neues System könnte beispielsweise darauf abzielen, die Anzahl der Transaktionen pro Arbeitsstunde zu erhöhen. Durch diesen integrierten Ansatz wird sichergestellt, dass die Projekte nicht nur Produkte liefern, sondern auch die gewünschten Ergebnisse erzielen, die letztlich zur Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele beitragen.

Programme bieten einen umfassenden Ansatz, der über einzelne Projekte hinausgeht. Sie kombinieren verschiedene Projekte und betriebliche Tätigkeiten, um gemeinsame Nutzen zu erzielen. Nehmen wir das Beispiel der Erhöhung der Transaktionsanzahl pro Stunde. Ein neues System allein reicht möglicherweise nicht aus, um die Kundenzufriedenheit zu steigern. Es sind zusätzliche Maßnahmen erforderlich, um dieses Oberziel zu erreichen. Logistische Anpassungen könnten notwendig sein, um den Anstieg der Transaktionen zu bewältigen. Dies könnte die Optimierung von Lagerbeständen oder Lieferketten beinhalten. Ein Marketingprojekt könnte helfen, die Vorteile des neuen Systems zu kommunizieren. Es könnte Kunden darüber informieren, dass sie nun schneller bedient werden, was ihre Zufriedenheit erhöht. Zudem müssen betriebliche Aktivitäten angepasst werden, um das neue System zu integrieren. Dies könnte Schulungen für Mitarbeiter oder die Anpassung von Geschäftsprozessen beinhalten.

Das Programmmanagement stellt sicher, dass alle diese Elemente koordiniert werden. So wird gewährleistet, dass sie zusammenarbeiten und die gewünschten Vorteile erzielen. Es geht nicht nur darum, Projekte zu managen, sondern auch darum, sicherzustellen, dass die Ergebnisse dieser Projekte effektiv in den betrieblichen Alltag integriert werden.

Das Portfolio-Management geht über einzelne Projekte hinaus. Es zielt darauf ab, die großen Oberziele der Organisation zu erreichen. Wenn alles gut läuft, spiegeln diese Oberziele die positiven Auswirkungen der erzielten Vorteile wider. Nehmen wir ein Beispiel: Wenn die Kundenzufriedenheit steigt, erwartet das Unternehmen, dass bestehende Kunden mehr kaufen und neue Kunden hinzukommen. Das Ergebnis? Ein besseres wirtschaftliches Ergebnis für das Unternehmen. Das Portfolio-Management sorgt dafür, dass alles, was die Programme tun, genau darauf ausgerichtet ist.

Ein ambitioniertes Ziel, wie die Erhöhung des ROI von 18% auf 21%, kann nicht allein durch ein Programm erreicht werden, wie das in unserem Beispiel. Um solch ein Oberziel zu erreichen, braucht es mehrere Programme, die verschiedene Bereiche abdecken. Das kann bedeuten, Lieferanten zu wechseln, das Unternehmen umzustrukturieren oder Produktionsmethoden zu ändern. Jede dieser Initiativen kann dazu beitragen, die Rentabilität des Unternehmens zu steigern, besonders wenn das eines der Hauptziele der Organisation ist.

Das Management von Projekt- und Programmportfolios bietet einen ganzheitlichen Blick auf die Organisation. Es geht über das einfache Leiten eines Projekts oder eines Programms hinaus. Es verbindet Projekte, Programme und Portfolios miteinander und betrachtet sie als ein zusammenhängendes Ganzes.

Stellen Sie sich vor, die Organisation startet zu viele Projekte gleichzeitig. Wenn diese Projekte dann nicht die nötigen Ressourcen bekommen, weil die Organisation an ihre Grenzen stößt, dann liegt das Problem nicht unbedingt bei den Projekten selbst. Es könnte ein Zeichen dafür sein, dass das Projektportfolio nicht richtig geplant wurde. Und obwohl die Projektleiter die Hauptlast dieser Probleme tragen, ist die eigentliche Ursache ein Portfolio, das nicht gut durchdacht wurde.

Zusammenfassung

• Der Zweck eines Portfolios von Projekten und Programmen besteht darin, die Ziele einer Organisation zu erreichen.
• Die Zusammensetzung des Portfolios ändert sich durch die Ergebnisse der Projekte und durch veränderte Geschäftsprioritäten. Das Portfolio wird auch beeinflusst durch neue Chancen und Herausforderungen und die daraus resultierenden Anpassungen der strategischen Planung der Organisation.
• Das Management eines Portfolios von Projekten und Programmen umfasst das Sammeln von Ideen, deren Analyse, Auswahl und Priorisierung, Durchführung, Nutzenrealisierung, Change Management und Feedback. Jedes dieser Elemente ist entscheidend, um die Leistung einer Organisation zu verbessern. Zusammen sind sie ein Sprungbrett zur strategischen Exzellenz.
• Und das Wichtigste: die Leitung von Projekten, Programmen und Portfolios muss integriert sein.