1.11 Definition der Erfolgskriterien des Projekts

Definition der Erfolgskriterien des Projekts

In diesem Abschnitt erläutern wir die Erfolgskriterien eines Projekts, deren Definition sowie deren Zweck.

Ein wesentliches Problem bei der Bewertung des Projekterfolgs besteht darin, dass die Kriterien für diese Bewertung oftmals unklar bleiben. Diese Unklarheit erlaubt unterschiedliche Interpretationen aus verschiedenen Perspektiven, was eine ernsthafte Gefahr für Ihre Karriere darstellen kann. Der Erfolg der Projekte, deren Management uns anvertraut wurde, kann schließlich ein Sprungbrett für den beruflichen Aufstieg sein.

Aber gibt es eine eindeutige Definition für den Erfolg eines Projekts?

Im Laufe der Jahre haben sich die gängigen Definitionen des Projekterfolgs weiterentwickelt. Zu Beginn des Projektmanagements wurde der Projekterfolg ausschließlich in technischen Begriffen gemessen, basierend darauf, ob der Schlüsselliefergegenstand funktionierte oder nicht.

Später erweiterte sich diese Perspektive, um zusätzliche Aspekte wie die Fertigstellung des Projekts innerhalb des vorgegebenen Zeitplans, des Budgetrahmens und auf einem akzeptablen Qualitätsniveau zu berücksichtigen. Diese Elemente sind als die ‘Dreifach-Beschränkung’ bekannt. Diese erweiterte Definition des Projekterfolgs wurde und wird auch heute noch weitgehend als die vorherrschende Auffassung von Projekterfolg angesehen.

Neuere Interpretationen des Projekterfolgs vertreten eine noch umfassendere Sichtweise. Diese erweitert die Erfolgskriterien um Aspekte wie die Kundenzufriedenheit in Bezug auf die Zusammenarbeit mit dem Projektteam. Dabei werden Fragen berücksichtigt wie: Wie effektiv wurden Probleme gelöst? Und wie effizient gestaltete sich die Kommunikation?

In den letzten Jahren sind zusätzlich weitere sogenannte ‘weiche Kriterien’ in die Bewertung des Projekterfolgs eingeflossen. Dazu gehören Faktoren wie das Ausmaß der Störungen im betrieblichen Arbeitsablauf der Organisation sowie das Maß an kulturellem Stress, dem die Organisation im Zuge des Projekts ausgesetzt war.

Darüber hinaus hat die Entwicklung in den Disziplinen des Programm- und Portfoliomanagements neue Perspektiven auf die Beurteilung des Projekterfolgs eröffnet. Im Rahmen des Programmmanagements liegt der Fokus auf der Realisierung des Nutzwerts (realization of benefits). Dies spiegelt die spezifische Sichtweise des Programmmanagements wider. Aus der Perspektive des Portfoliomanagements wird der Projekterfolg hingegen daran gemessen, inwieweit die Ziele der Organisation erreicht werden. Diese Art von Erfolgskriterien basiert auf Ansätzen, die sich auf die Umsetzung der organisatorischen Strategie konzentrieren.

Man könnte also annehmen, dass es zunehmend schwieriger wird, Projekterfolg zu definieren. Und in der Tat, Sie liegen richtig. Aber wie definiert man nun den Erfolg eines Projekts?

Viele Menschen tendieren dazu, den Erfolg eines Projekts anhand der Realisierung seines Nutzwerts zu bewerten. Sie argumentieren, dass ein Projekt erfolgreich ist, wenn der erwartete Nutzwert realisiert wird. Wie wir jedoch gesehen haben, werden zumindest einige Aspekte dieses Nutzwerts aus Kundensicht erst erzielt, nachdem das Projekt die Lösung an den Endkunden übergeben hat und dieser sie in Gebrauch nimmt. Erst ab diesem Zeitpunkt beginnt das Projekt, diesen Teil des Nutzwerts an den Endkunden zu liefern. Diese Betrachtungsweise führt zu einer Definition von Erfolg, die erst nach Abschluss des Projekts vollständig bewertet werden kann. Solche Bewertungen sind post-mortem, also nach Projektabschluss.

Sollen wir wirklich zwei Jahre warten, nachdem die Online-Lösung zur Steigerung der Transparenz in Transaktionen implementiert wurde, um dann zu beurteilen, ob die Kundenbindung tatsächlich gestiegen ist? Ein solches Warten wäre für ein Projektteam, das sich nach der Übergabe der Lösung an die Betriebsabteilung auflöst, zu spät. Neben den post-mortem Bewertungen ist es daher notwendig, eine Einschätzung des Erfolgs oder Misserfolgs am Ende des Projekts vorzunehmen. Letztendlich sollte diese Bewertung ein integraler Bestandteil eines guten Projektabschlusses sein.

Hier ist eine mögliche Lösung: Als Teil der Projektdefinition, also im Rahmen der Initialisierungsaktivitäten, können wir ein Set von Erfolgskriterien erstellen, die auf der klassischen ‘Dreifach-Beschränkung’ basieren – Lieferung innerhalb des Zeitplans, innerhalb des definierten Budgets und unter Einhaltung eines akzeptablen Qualitätsniveaus. Zusätzlich zu diesen Elementen könnten wir weitere Indikatoren einbeziehen, wie die Kundenzufriedenheit mit dem gelieferten Produkt und den Arbeitsstil des Projektteams. Es ist zwar möglich, auch einige der zuvor erwähnten anspruchsvolleren Kriterien zu berücksichtigen, doch ist es wichtig, das Projekt-Dashboard nicht mit zu vielen Metriken zu überladen. Denken Sie daran, dass jede definierte Metrik gesammelt, analysiert, interpretiert und kommuniziert werden muss.

Das Folgende ist ein Beispiel für ein Projekt-Dashboard, das den Erfolg klar messen soll:

• Pünktliche Lieferung: Gemessen am geplanten Fertigstellungsdatum in der letzten genehmigten Version des Projektmanagementplans im Vergleich zum tatsächlichen Lieferdatum oder der endgültigen Akzeptanz.
• Gemäß Budget: Gemessen an den geplanten Kosten im Vergleich zu den tatsächlichen Kosten.
• Akzeptables Qualitätsniveau: Hier ist eine detailliertere Definition erforderlich. Zum Beispiel könnten wir fragen: Wurden alle obligatorischen Anforderungen erfüllt? Wurden mindestens 80% der als empfohlen eingestuften Anforderungen erfüllt? Um ein noch höheres Qualitätsniveau anzustreben, könnten wir auch die Erfüllung eines gewissen Anteils optionaler Anforderungen einbeziehen, zum Beispiel 20%. Beachten Sie, dass wir zu diesem Zeitpunkt noch nicht wissen, welche spezifischen funktionalen Anforderungen und Qualitätsattribute die Lösung und ihre Komponenten haben werden. Jedoch können wir diese in Kategorien wie obligatorisch, empfohlen und optional einteilen. Geschäftsanforderungen würden in die Kategorie der obligatorischen Anforderungen fallen.

Mit diesen Elementen wären die klassischen Komponenten der ‘Dreifach-Beschränkung’ abgedeckt. Dies wird für viele Projekte als ausreichend erachtet. Wenn Sie jedoch zu anspruchsvolleren Kriterien übergehen möchten, könnten Sie Aspekte der Kundenzufriedenheit berücksichtigen. Dabei geht es nicht nur um die Zufriedenheit mit der gelieferten Lösung, sondern auch um die Beurteilung des Arbeitsstils des Projektteams.

Letztlich ist es möglich, unterschiedliche Gewichtungen für jedes Kriterium festzulegen. Sind beispielsweise Kosten oder Fristen ebenso wichtig wie die Qualität? Und sollten diese Kriterien das gleiche Gewicht erhalten? Das kann je nach Fall unterschiedlich sein. Ebenso könnte gefragt werden, ob die allgemeine Kundenzufriedenheit mit dem Arbeitsstil des Teams wichtiger ist als die anderen Kriterien. Auch hier lautet die Antwort: Es kommt darauf an. Diese Bewertungen hängen von den spezifischen Umständen Ihres Projekts und den Präferenzen des Sponsors, des Kunden sowie der ausführenden Organisation ab. Eine ausdrückliche Vereinbarung mit den wichtigsten Interessengruppen ist hierbei entscheidend.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass klare und quantifizierbare Erfolgskriterien für das Projekt bereits während der Initialisierungsaktivitäten definiert werden sollten. So vermeidet man Unklarheiten bis zum Ende des Projekts in der Hoffnung, dass es als erfolgreich angesehen wird.