0.4 Die organisatorische Umgebung von Projekten

Die organisatorische Umgebung von Projekten

Dieser Abschnitt wird Ihnen helfen zu verstehen, wie verschiedene Arten von Organisationsumgebungen Projekte beeinflussen.

Wie bei jedem Unterfangen muss ein Projekt klären, wer an wen berichtet und welches Maß an Autorität der Projektleiter hat. Es gibt drei verschiedene Modelle:

• Die klassische funktionale Organisation, bei der jede Person, die an einem Projekt beteiligt ist, an ihren funktionalen Vorgesetzten berichtet.
• Die Matrixorganisation, die die hierarchische Beziehung jedes Beteiligten im Projekt sowohl zum jeweiligen funktionalen Vorgesetzten als auch zum Projektleiter kombiniert.
• Schließlich die projektorientierte Organisation, bei der die Beteiligten ausschließlich an den Projektleiter berichten.

Natürlich hat jede dieser Arten der Hierarchiegestaltung unterschiedliche Auswirkungen auf die Art und Weise, wie Projekte durchgeführt werden.

Ein Projekt gilt als funktional organisiert, wenn die ausführende Einheit die übliche hierarchische Struktur für operative Arbeit auch für die Arbeiten im betreffenden Projekt verwendet. In diesem Fall gibt es tatsächlich keinen Projektleiter, zumindest nicht getrennt vom funktionalen Manager. Projekte werden von funktionalen Managern geleitet, die die Hierarchievorgesetzten ihrer funktionalen Untergebenen sind. Diese Art der Organisation funktioniert gut für Projekte, die nur eine funktionale Abteilung betreffen. Der funktionale Vorgesetzte hat ein hohes Maß an Kontrolle über die Arbeit der Teammitglieder im Projekt, da es sich um seine funktionalen Untergebenen handelt, die wiederum daran gewöhnt sind, an diesen Vorgesetzten zu berichten. Der Projektleiter und der Abteilungsleiter sind dieselbe Person. Das Kommunikations- und Berichtssystem ist üblich. Der Hauptnachteil ergibt sich aus der querschnittlichen Natur vieler Projekte, die in der Regel mehrere Abteilungen in einer Organisation betreffen. In solchen Fällen neigt die funktionale Organisation dazu, langsam zu sein. Darüber hinaus kann die Verfügbarkeit spezieller Ressourcen zu einem Problem werden. Aufgrund ihrer Natur ist jede Abteilung auf bestimmte Arten von funktionaler Arbeit spezialisiert, und andere Arten von Ressourcen, die für die einzigartige Arbeit eines Projekts erforderlich sind, stehen möglicherweise nicht zur Verfügung.

Der zweite Typ der Arbeitsorganisation eines Projekts, die Matrixorganisation, bleibt in ihrer Grundlage eine funktionale Hierarchie, unterstützt jedoch eher die Durchführung von Projekten als die rein funktionalen Hierarchien. Diese Matrixorganisationen werden oft als schwach, ausgewogen oder stark eingestuft, je nachdem, wie stark sie den Projekten den Schwerpunkt geben. In einer Matrixorganisation haben Projektleiter bestimmte Befugnisse zur Entscheidungsfindung im Zusammenhang mit dem Projekt, insbesondere in einer starken Matrixorganisation. Aber die den Projekten zugewiesenen Mitarbeiter berichten an zwei Manager, den funktionalen Manager und den Projektleiter. Diese Art der Organisation eignet sich gut zur Koordinierung von Projektarbeit, die mehrere Abteilungen betrifft und eine bestimmte Größenordnung nicht überschreitet, was es bestimmten Ressourcen ermöglicht, sowohl teilzeitlich am Projekt als auch teilzeitlich an ihrer üblichen operativen Arbeit zu arbeiten. Die Hauptherausforderung der Matrixorganisation besteht in der Existenz von zwei Vorgesetzten, an die gleichzeitig berichtet werden muss, und in möglichen Prioritätskonflikten zwischen den funktionalen Managern und dem Projektleiter. Daher ist es unerlässlich, dass Projektleiter, die in Matrixumgebungen arbeiten, über gute Verhandlungsfähigkeiten verfügen, um diese potenziell konfliktträchtige Situation angemessen zu bewältigen.

Wir sprechen von projektorientierten Organisationen, wenn die gesamte Arbeit im Zusammenhang mit Projekten steht. Die Teammitglieder berichten ausschließlich an den Projektleiter und arbeiten Vollzeit an diesem Projekt. Projektleiter haben ein hohes Maß an Autorität und Verantwortung für ihre Projekte, einschließlich der Budgetverantwortung. Die Hauptherausforderung besteht darin, wie mit den Teammitgliedern umzugehen ist, wenn das Projekt abgeschlossen ist, da sie in der Regel Vollzeit an dem Projekt gearbeitet haben und in der funktionalen Organisation oft kein freier Arbeitsplatz zur Verfügung steht, zu dem sie zurückkehren können.

Es sei daran erinnert, dass diese drei Arten von Organisationen nur Modelle sind. In der realen Welt finden wir oft hybride Situationen, bei denen einige Projekte innerhalb einer Abteilung nach funktionaler Organisation durchgeführt werden. Andere mittelgroße Projekte, die querschnittlich mehrere Abteilungen betreffen, werden mit einer Matrixorganisation organisiert. Und schließlich gibt es größere strategische Initiativen, ausgestattet mit Vollzeitressourcen, die mit einer projektorientierten Organisation geleitet werden. Die Kombination dieser drei Arten von Organisation kann auch innerhalb eines einzigen Großprojekts auftreten, das Vollzeit- und Teilzeitressourcen sowie die Einbindung von externen Lieferanten verwendet.

Zusammenfassend

Die organisatorische Umgebung, in der ein Projekt eingebettet ist, kann konzeptuell als funktional, matrixartig oder projektorientiert betrachtet werden. In der realen Welt sind oft hybride Situationen anzutreffen. Die Organisationsstruktur hat einen erheblichen Einfluss darauf, wie Projekte durchgeführt werden, wie viel Autorität der Projektleiter hat und wie erfolgreich das Projekt sein kann.