1.6 Identifier la partie du problème / de l’opportunité que le projet abordera

Identifier la partie du problème / de l’opportunité que le projet abordera

Cette section vous aidera à comprendre pourquoi il est important de décomposer les gros problèmes en éléments gérables qui peuvent être résolus par un projet et comment combiner les projets et les opérations pour atteindre des objectifs plus ambitieux.

Gros problèmes

L’une des raisons les plus courantes pour lesquelles les projets échouent est que le périmètre du projet est trop grand. Trop gros pour un seul projet. Les mégaprojets sont très complexes, prennent du temps et sont difficiles à planifier et à exécuter.

On peut affirmer que le problème ou l’opportunité qui se présente à l’organisation est énorme et que le projet pour le résoudre doit donc l’être également. Cependant, pour les gros problèmes, le même principe s’applique que pour manger un éléphant. Il n’y a qu’une seule façon de manger un éléphant et c’est une bouchée à la fois.

Les buts et objectifs organisationnels sont des éléphants et leur réalisation dépasse généralement les possibilités d’un seul projet.

La réalisation des buts et objectifs organisationnels se situe au niveau d’un portefeuille de projets et de programmes qui les atteignent collectivement.

La clé pour éviter des projets apparemment sans fin se situe au niveau du programme – un groupe de projets et d’opérations connexes. Les projets du programme fournissent les éléments à utiliser pour modifier les opérations courantes, et les opérations courantes dans le même programme utilisent ces artefacts, ce qui produit le changement souhaité. Si le programme a été bien défini, le changement apporté devrait produire les bénéfices attendus qui ont été formulés dans les analyses de rentabilisation lors de la phase de sélection des projets dans le cadre de la gestion du portefeuille de projets et programmes. Si les bénéfices souhaités ne sont pas atteints, nous devrons apporter des modifications à la composition du portefeuille pour corriger l’écart. Des projets et programmes nouveaux ou modifiés seront nécessaires pour combler l’écart entre les bénéfices attendus et réels.

En prenant l’exemple du nouvel équipement qui coûte 100 000 € et réduit les coûts d’exploitation à 45 000 € par an, au lieu de définir un projet sur 5 ans qui doit attendre la fin de l’année 5 pour déclarer son succès ou son échec, on pourrait définir un programme consistant en un projet d’un an pour mettre en service le nouvel équipement, avec un investissement de 100 000 € et 4 ans d’exploitation du nouvel équipement, ce qui devrait montrer qu’effectivement 45 000 € ont été économisés par an, pendant 4 ans. Le programme dans son ensemble fournirait les bénéfices escomptés dans l’analyse de rentabilisation, tandis que le projet individuel d’installation de l’équipement devrait définir d’autres critères de réussite au niveau du projet, par exemple, qu’il a été livré à temps, dans le périmètre et avec le contenu et la qualité requises et selon le budget défini, c’est-à-dire les critères de réussite classiques de la discipline de management de projet, qui peuvent être complétés par d’autres métriques plus modernes telles que la satisfaction du client vis-à-vis de la performance de l’équipe de projet, ou le niveau de perturbation des opérations en cours causé par le projet.

Gros problèmes. Problèmes multiples

Prenons un autre exemple plus complexe pour mieux illustrer l’importance de définir quelle partie du problème « un projet » résoudra.

Disons qu’un objectif de l’organisation est de doubler le taux de fidélisation des clients après 3 ans.

Le contexte pourrait être, par exemple, un problème de rentabilité, qui est un gros problème à résoudre. Nous ne pourrons pas le résoudre d’un seul coup. Il est plus pratique et faisable d’aborder les composantes du gros problème. Un problème au niveau de la performance économique a deux composantes : soit des revenus insuffisants, soit des coûts excessifs, ou une combinaison des deux.

Sortons les coûts de l’équation et concentrons-nous sur le côté des revenus et décomposons-le.

Les problèmes au niveau du résultat d’exploitation sont dus aux quantités vendues ou aux prix réalisés. Laissons de côté l’aspect prix et concentrons-nous sur les quantités vendues, ce qui est encore trop problématique pour un seul projet. En termes de quantités vendues, nous pouvons avoir du mal à obtenir suffisamment de nouveaux clients et/ou des clients existants qui n’achètent pas assez. Concentrons-nous sur les clients existants.

Imaginez que nos techniques de résolution de problèmes aient révélé un problème de « fidélisation de la clientèle ». Une fois que nous acquérons un nouveau client, ce qui est une opération extrêmement coûteuse, ces nouveaux clients n’achètent qu’une ou deux fois puis nous quittent.

Nos techniques de résolution de problèmes ont en outre révélé que notre incapacité à fidéliser les clients gagnés est principalement due à leur insatisfaction à l’égard de notre traitement à leur égard, et non à la qualité ou au prix de nos produits.

Par conséquent, l’organisation a défini parmi ses objectifs stratégiques pour les trois prochaines années d’augmenter la fidélisation de la clientèle de 35 % actuellement à 50 % en un an et à 85 % en trois ans.

Notre analyse du problème montre également que les clients sont insatisfaits du délai de réception de la marchandise commandée et du manque de transparence des étapes qui interviennent après la passation de commande. Ils ont l’impression de ne jamais savoir quand ils recevront la marchandise commandée. Un autre point est le traitement réservé au client par notre service client : les téléphones sont toujours occupés, et lorsque le client a enfin quelqu’un en ligne, l’opérateur pose beaucoup de questions inutiles en essayant d’identifier le client et de suivre l’état de la commande correspondante. De plus, du point de vue du client, les réponses reçues après des plaintes concernant des problèmes sont souvent défensives et parfois même un peu hostiles. Enfin, il existe également des incohérences notables dans la gestion des comptes débiteurs.

En fait, le faible taux de fidélisation de la clientèle actuel de 35% est l’effet de plusieurs problèmes dans différents domaines.

Comment les résoudre ?

En décomposant l’effet cumulatif du problème en ses composantes individuelles, qui sont les causes du problème, nous pouvons nous concentrer sur chacune de ces causes à travers un projet ou peut-être des sous-programmes, selon la complexité de la cause que nous aimerions résoudre. Si nous avons réussi à détecter les causes profondes du problème, nous pouvons supposer que la résolution de ces causes plus petites produira l’effet souhaité, c’est-à-dire un taux de fidélisation de la clientèle plus élevé, ce qui serait le résultat. Et ce résultat d’une satisfaction accrue, devrait produire – au fil du temps – un taux de fidélisation de la clientèle plus élevé et, par conséquent, une contribution au bénéfice d’une rentabilité plus élevée qui est l’objectif stratégique de l’organisation.

Probablement, pour améliorer l’équation économique de l’organisation, des projets et programmes supplémentaires seront nécessaires à d’autres niveaux de l’organisation, traitant des coûts, des prix de vente et de la conquête de nouveaux clients, que nous avons mis de côté aux fins de cet exercice.

Contraintes de temps sur la capacité de diriger et de gérer

Une dernière réflexion sur la définition de projets individuels de « taille gérable ». N’oubliez pas que diriger et gérer prend du temps et qu’un chef de projet n’a que 2 000 heures de travail par an (50 semaines x 40 heures par semaine), s’il travaille à temps plein en tant que chef de projet. Combien de travail pouvez-vous diriger et gérer si vous disposez de 2000 heures ?

La formule est à peu près la même depuis l’époque de l’Empire romain, ou probablement avant : environ 1 à 6. Toutes sortes d’organisations mettent en œuvre quelque chose comme 1 gestionnaire ou coordinateur pour 6 ETP, ce qui équivaut à un temps plein pour coordonner. Six personnes à temps plein à coordonner, travaillant chacune 2 000 heures par an, produisent ensemble une performance totale d’environ 12 000 heures.

Cela signifie que si votre projet nécessite un effort de travail estimé supérieur à 12 000 heures de travail par an, le chef de projet aura besoin d’un soutien pour diriger le projet. Peut-être que ce soutien au travail de gestion se matérialise sous la forme de fournisseurs qui intègrent non seulement leurs équipes techniques, mais aussi les responsables de ces équipes, ce qui est assez fréquent, du moins pour les composants externalisés. Mais le principe est également applicable aux fournisseurs internes, en supposant que le chef de projet obtienne des opérations courantes non seulement des experts techniques mais aussi des leaders pour diriger les différents lots de travaux qui composent le projet.

L’idée est qu’il y a une limitation de la capacité du chef de projet qui est atteinte lorsqu’il faut gérer environ 12.000 heures de travail d’autres personnes. Cependant, si le chef de projet dirige 6 chefs d’équipe et que chacun de ces 6 chefs d’équipe, à son tour, dirige et gère une sous-équipe de 6 personnes, alors le chef de projet aurait la capacité de gérer 6 x 12 000 heures de travail. = 72 000 heures de travail, soit l’équivalent de 36 personnes travaillant à temps plein. Le point à garder à l’esprit est que le chef de projet, comme tout le monde, a une limitation sur la quantité de travail qu’il peut diriger et gérer.

Cette limitation est un paramètre à prendre en compte lorsque l’on aborde la question : quelle partie du problème votre projet va-t-il traiter. Les autres paramètres sont :

• Décomposer les gros problèmes en composants mineurs.
• Créer des projets individuels gérables pour traiter ces composants mineurs.
• Combiner ces projets dans un programme pour une gestion coordonnée et obtenir dans ce cadre les bénéfices souhaités.