0 - FOUNDATIONAL ELEMENTS
1- I N I T I A T I N G
2 - P L A N N I N G
3 - E X E C U T I N G
4 - C O N T R O L L I N G
5 - C L O S I N G

4.9 Portes de phase de contrôle

Portes de phase

Cette section concerne la maîtrise des activités aux limites entre les phases du projet.

Le but de la division d’un projet en phases est de pouvoir avoir des revues de porte de phase. Elles sont également largement connues sous le nom de portes de scène, de points de destruction, de revues de phase, de transferts et de points de transition pour ne citer que quelques-unes des nombreuses conventions largement utilisées.

Indépendamment du choix du nom, les examens de portes de phase ont lieu à la fin de chaque phase et leur objectif est de permettre au comité de projet d’évaluer la phase finale, de prendre une décision éclairée pour passer à la phase suivante et, dans l’affirmative, d’approuver la planification de la prochaine phase. Enfin, il existe des activités administratives associées à la clôture de phase.

Planification de la phase suivante

Commençons par la planification de la phase suivante car cette planification est la base de l’évaluation de la phase de clôture.

Chaque phase doit avoir une planification de phase émise à la porte de phase de la phase précédente. Pour la première phase, cela se fait après l’approbation du plan de management de projet. La clôture de la dernière phase coïncide avec la clôture de l’ensemble du projet. Nous traiterons la clôture du projet dans une leçon distincte.

La planification de phase est une version abrégée du plan de management de projet, se concentrant sur les livrables et les activités de la phase à venir. Il doit y avoir un objectif de phase, des objectifs mesurables, des livrables, l’identification et l’analyse des parties prenantes, l’identification des risques, l’analyse et la réponse aux risques, la décomposition détaillée de l’OTP du projet pour la phase, un échéancier avec le niveau de détail approprié pour la phase, et le coût de phase proportionnée.

Un autre aspect de la planification de la phase suivante est la validation des hypothèses et des contraintes sur lesquelles la planification précédente était basée. Les hypothèses et les contraintes sont essentielles à chaque plan.

Évaluation de la phase finale

L’évaluation de la phase de clôture se fait sur la base du plan de phase.

Le cœur de l’évaluation, c’est la réalisation des objectifs de phase matérialisés dans la livraison du périmètre, dans périmètre de la phase, dans les délais et dans les coûts.

L’analyse de la valeur acquise est un moyen pratique de démontrer cette conformité. Comme la fin d’une phase devrait tomber à l’achèvement des principaux livrables, c’est un bon moment pour cette analyse et elle ne montrerait pas les livrables en cours. Sinon, la fin de la phase ne serait pas bien établie ou un livrable en cours aurait dû être décomposé de manière à ce que la fin de la phase tombe avec les composants qui sont achevés dans la phase de clôture.

L’analyse de la valeur acquise indiquera si tous les livrables de la phase ont été achevés avec quels indices de performance des coûts et de performance des délais. Si l’IPC et l’IPD sont égaux à 1 pour tous les livrables de la phase, alors les objectifs de la phase ont été pleinement atteints. Une variance parlerait d’un certain degré de réussite inférieur ou supérieur à 100%.

Une enquête de satisfaction auprès des parties prenantes appropriées doit compléter l’évaluation, en se concentrant sur la satisfaction du travail de l’équipe de projet, car chaque livrable a ses propres critères d’acceptation. Par exemple : avons-nous fourni des réponses professionnelles en temps opportun ? Avons-nous été facilement joignables ? Les problèmes ont-ils été résolus de manière professionnelle ? Cela a-t-il été agréable de travailler avec nous ?

Les retours d’expérience ont une autre activité de grande valeur pour une organisation qui est menée dans le cadre de la clôture de phase. En fait, les retours d’expérience sont un exercice d’équipe qui devrait être fait encore plus fréquemment qu’à la clôture de la phase seulement. Des réunions rétrospectives peuvent être organisées lorsque l’équipe atteint une étape importante. Une phase est une étape importante. Mais il y a aussi des jalons intermédiaires dans chaque phase qui devraient être utilisés pour des réunions rétrospectives. En aucun cas, il ne faut attendre la fin du projet pour réfléchir à ce qui aurait pu être mieux fait. Il est alors trop tard. Une grande pratique que les équipes Agile ont popularisée est l’utilisation de rétrospectives à la fin de chaque itération qui dure généralement deux semaines.

D’abord et avant tout, une rétrospective n’est pas une question de blâme et de coupables. La rétrospective est l’occasion pour l’équipe d’apprendre des travaux antérieurs et d’apporter de petites améliorations. La rétrospective ne consiste pas à inspecter le produit. Cela se fait lors d’une réunion de révision des livrables, comme expliqué dans la leçon sur la définition, la délégation et l’approbation des lots de travail.

Si les retours d’expérience ont été tirés de cette manière, maintenant à la clôture de la phase, nous n’avons pas besoin de recommencer à zéro en essayant d’identifier les retours d’expérience il y a des semaines – ou même des mois s’il s’agit d’un grand projet avec des phases de longue durée. Au lieu de cela, lors d’une rétrospective de phase, l’équipe peut tirer parti du fond des retours d’expérience tout au long de la phase. N’oubliez pas que les retours d’expérience doivent être documentés et que la clôture de la phase offre une bonne occasion de distiller et de capturer les plus importants.

Les deux questions clés sont : qu’est-ce qui a été bien fait ? Et qu’est-ce qui aurait pu être mieux fait ?

Les avantages sont évidents : améliorer les performances de l’équipe et même avoir une vie plus heureuse.

Décidez si vous souhaitez passer à la phase suivante

La décision de passer à la phase suivante est analysée sous deux angles.

Un 1er angle est la prévision indiquée dans l’analyse de la valeur acquise. Si la prévision est négative, le comité de projet peut décider d’annuler le projet ou de réduire le périmètre, pour réaliser un avantage partiel, compte tenu de l’évolution défavorable.

Le 2ème angle est l’examen de l’analyse de rentabilité. L’analyse de rentabilité a servi de base au lancement du projet. Des hypothèses et des estimations de haut niveau du délai de livraison et des coûts ont été faites pour estimer les avantages. Désormais, à la clôture de la phase, avec des données réelles et des prévisions issues de l’analyse de la valeur acquise, il est temps de mettre à jour l’analyse de rentabilité et de l’utiliser comme une entrée au comité de projet pour confirmer ou non la poursuite du projet.

Malheureusement, trop de projets continuent de progresser pendant des mois, voire des années, dépensant des ressources et des efforts organisationnels pour aboutir à un résultat très différent de ce qui avait été projeté dans l’analyse de rentabilité initiale. L’équipe de gestion de projet peut éviter un tel échec en s’assurant que le projet est toujours aligné sur les objectifs stratégiques de l’organisation. Ceci peut être réalisé grâce à une validation périodique du projet et de son analyse de rentabilité, lors d’une revue de porte de phase. Les résultats de cet exercice peuvent conduire à l’un des trois résultats suivants :

  • Fin du projet.
  • Poursuivre le projet tel quel.
  • Modifier le business case et / ou le projet.

Une décision de ne pas poursuivre n’est pas nécessairement un échec. Les projets peuvent mal tourner ou être affectés par les facteurs externes qui invalident la justification commerciale. Ou simplement l’organisation a d’autres priorités et les ressources dédiées au projet sont nécessaires pour d’autres initiatives. Un échec se poursuit avec le projet lorsqu’il est prouvé qu’il vaut mieux ne pas le faire.

Fermeture administrative

L’élément le plus important de la clôture administrative est la confirmation que les livrables de la phase ont été formellement acceptés et transférés à l’organisation correspondante. Si le livrable transféré est un livrable final, le destinataire est le client. Ce serait le cas si le projet livre le produit par incréments. Si le livrable est un composant d’un plus grand livrable en production, le récepteur c’est la nouvelle équipe pour laquelle le livrable de la phase finale est une entrée dans la phase suivante.

Notez que l’acceptation des livrables ne fait pas partie des activités de clôture de phase. Chaque livrable doit avoir été formellement accepté comme expliqué dans la section « Définition, délégation et acceptation des lots de travaux ». Ce que vous faites lors de la clôture de la phase, c’est de confirmer que l’acceptation a bien eu lieu. Il doit y avoir un document servant de preuve d’acceptation de chaque livrable. S’il manque un document d’acceptation, il est maintenant temps de l’obtenir.

Un autre élément administratif important de la clôture d’une phase consiste à libérer des ressources d’équipe qui ne sont pas nécessaires dans la phase suivante pour poursuivre de nouvelles entreprises. Une partie des activités de publication consiste en des évaluations de performance. Si nécessaire, passez en revue la section sur les activités du chef de projet pendant la « phase d’ajournement » des retours d’expérience sur le « développement de l’équipe ». Et les ressources ne sont pas seulement des ressources humaines. En outre, les installations du projet, l’équipement, le matériel excédentaire et les autres ressources physiques qui ne seront plus nécessaires devraient être réaffectés ou supprimés.

S’il y avait des fournisseurs externes travaillant pour le projet, le chef de projet vérifie que les deux parties ont rempli leurs obligations contractuelles l’une envers l’autre, et sinon, remplissent toutes ces obligations. Un accord sur les réclamations ouvertes doit être conclu et s’il n’est pas remis au service juridique. L’évaluation des performances du fournisseur a lieu.

Les autres activités de fermeture administrative comprennent :

  • Archivage des informations du projet.
  • S’assurer que tous les journaux de projet sont mis à jour, tels que les points à traiter, les retours d’expérience, les risques et les journaux de changements.

Résumons en rappelant que le but des portes de phase est de permettre au comité de projet d’évaluer la phase finale, de prendre une décision éclairée pour passer à la phase suivante et, dans l’affirmative, d’approuver la planification de cette phase suivante.

Les activités de fermeture administrative sont effectuées.

Les retours d’expérience aux étapes intermédiaires sont mis à profit et de nouvelles expériences sont tirées du point de vue de la rétrospective de toute la phase.