0 - FOUNDATIONAL ELEMENTS
1- I N I T I A T I N G
2 - P L A N N I N G
3 - E X E C U T I N G
4 - C O N T R O L L I N G
5 - C L O S I N G

1.1 Pourquoi un projet ?

Pourquoi un projet ?

​Dans cette section, nous verrons comment la nécessité de mettre en œuvre des changements entraîne la réalisation de projets.

Pour survivre et réussir, les organisations doivent équilibrer deux impératifs parallèles concurrents.

L’impératif numéro un est de maintenir le bon fonctionnement des opérations courantes. Après tout, c’est de là que vient l’argent. En produisant et en commercialisant des produits et services existants auprès de ses clients actuels, l’organisation crée de la valeur et gagne l’argent dont elle a besoin pour poursuivre ses activités.

Cependant, dans un environnement concurrentiel, continuer à vendre les mêmes produits aux mêmes clients et à fabriquer ces produits toujours de la même manière n’est pas soutenable. Les concurrents nous surpasseront si nous ne nous améliorons pas.

L’autre impératif est donc de transformer en permanence les opérations actuelles en renforçant les capacités de création de valeur pour rester en activité sur le long terme.

Comment fait-on cela ? Eh bien, les projets sont les moyens classiques par lesquels nous créons les artefacts et les conditions qui produisent les changements nécessaires.

  • Les changements nécessaires pour résoudre les problèmes existants ou futurs, tels que l’amélioration des méthodes de production, la réduction des coûts et l’amélioration de la qualité des services.
  • Des changements peuvent également être nécessaires pour nous permettre de tirer parti des opportunités et de croître, comme la conquête d’un nouveau marché territorial ou d’un segment de marché différent.
  • Enfin, des changements peuvent aussi être nécessaires simplement parce qu’il y a de nouvelles réglementations auxquelles nous devons nous conformer, que cela nous plaise ou non; par exemple, une nouvelle réglementation concernant le personnel ou une réglementation environnementale.

Quel que soit le déclencheur du besoin de changer, pour faire passer une organisation de son état actuel à un état futur, nous aurons besoin de nouveaux processus, de nouvelles capacités, de nouveaux services, de nouveaux produits ou même de nouvelles attitudes, croyances et comportements.

Cela étant, pour créer ces éléments uniques nécessaires au changement, nous mettons en place des organisations temporaires appelées « projets ». Temporaire, car une fois que le livrable souhaité aura été livré à l’organisation, ce projet particulier prendra fin et ses participants pourront passer à un autre engagement.

La justification d’entreprendre un projet est normalement documentée dans une « analyse de rentabilisation », ou “business casecomme on l’appelle en anglais. C’est un document qui recueille les informations dont la direction de l’organisation a besoin pour juger si un projet est souhaitable, faisable et réalisable, et, par conséquent, s’il vaut la peine d’y investir. Nous approfondirons la notion d’analyse de rentabilisation dans une leçon ultérieure.

En résumé :

  • Nous réalisons des projets pour résoudre des problèmes, profiter d’opportunités ou respecter les réglementations obligatoires.
  • Les projets sont les vecteurs du changement.
  • Les projets créent des livrables uniques ; pour les réaliser on utilise des organisations temporaires sui-generis, appelées projets. Ces organisations temporaires cessent d’exister une fois qu’elles ont accompli leur tâche.
  • Une analyse de rentabilisation (business case en anglais) est un document qui fournit à la direction de l’organisation les informations nécessaires pour pouvoir décider s’il vaut la peine d’investir dans un projet ou non.