5.1 Cierre de la última fase y del proyecto en su totalidad

​Cierre de la última fase y del proyecto en su totalidad

Esta sección explica las particularidades del cierre de la última fase del proyecto que coincide con el cierre del proyecto en su totalidad.

La verificación de la aceptación y la transición de los entregables realizados, la evaluación del rendimiento, las decisiones sobre la continuación del proyecto, la liberación de recursos y otras actividades de cierre administrativo ya explicadas, se llevan a cabo en cada puerta de fase. Sin embargo, al final de la última fase, cuando también es el final del proyecto, no es fácil determinar qué actividades de cierre corresponden a la última fase y cuáles corresponden al cierre del proyecto en su totalidad. Analicemos, por lo tanto, las particularidades del cierre de la última fase y del proyecto en su totalidad, parte por parte.

La verificación de la aceptación y la transición de los entregables realizados y la evaluación del rendimiento.

Un criterio de evaluación de una fase o del proyecto es la realización de los objetivos. Y los objetivos se refieren a la entrega del alcance definido, dentro del plazo y el presupuesto establecidos, y de acuerdo con cualquier otro criterio de éxito definido.

En cuanto al alcance de entrega de la última fase, esta última fase cumple con el alcance de entrega del proyecto. La aceptación y transición del alcance entregado en la última fase tiene un doble carácter. Por un lado, entrega un entregable de fase, por ejemplo, la capacitación de los usuarios en el manejo de la solución del proyecto.

Pero, ya que no queda nada por entregar, esta última entrega debe estar asociada a la aceptación y transición del entregable final del proyecto. Los requisitos funcionales y los atributos de calidad del alcance entregado en la última fase deben cumplir con los requisitos del producto completo del proyecto. La o las reuniones de revisión del producto al final de la última fase, deben demostrar no sólo que las sesiones de capacitación para aprender a usar la solución han sido un éxito. También debe demostrarse que la solución completa cumple con los requisitos del producto. Por lo tanto, en lo que respecta a la verificación de la aceptación y transición de los entregables, se trata tanto del entregable de la última fase como del entregable clave completo del proyecto en su totalidad.

En cuanto avaluación del desempeño del cronograma y el costo al final del proyecto, se evalúan mejor utilizando la línea base del cronograma y la línea base de costos. La razón no es evidente. Intentemos entenderlo.

El análisis del valor ganado no es muy útil al final del proyecto. Su principal ventaja es ser un indicador temprano de tendencias. Pero al final del proyecto, el valor ganado y el valor planificado siempre son iguales al 100%, a menos que el proyecto haya sido terminado anticipadamente sin proporcionar la solución. Pero si ha entregado la solución, el trabajo realizado corresponde al 100% del trabajo planificado. Por lo tanto, al final del proyecto no hay desviación de tiempo y el índice de desempeño del cronograma siempre es igual a 1, incluso si el proyecto terminó tarde.

Por lo tanto, el análisis del valor ganado no es útil para medir el desempeño del cronograma al final del proyecto.

En cuanto a los costos, el análisis del valor ganado puede ser utilizado para medir el desempeño del costo, ya que compararía el valor ganado – que es igual al presupuesto hasta la conclusión (BAC) – y dividiría el valor de este presupuesto hasta la conclusión por los costos reales incurridos. Por ejemplo, si ha entregado todo el alcance, presupuestado en 100 €, pero sus costos reales fueron de 140 €, entonces el índice de desempeño del costo (CPI) de 0,71 (es decir, 100 dividido por 140), mostraría de manera realista el sobrecosto.

Debido a esta anomalía en el análisis del valor ganado, la mejor práctica al final del proyecto es comparar la fecha de entrega real con la línea base del cronograma y los costos reales con la línea base de costos.

Sin embargo, si estas líneas base han cambiado durante el proyecto, es discutible hasta qué punto debe compararla con las primeras líneas base. Supongamos que, como resultado de los procedimientos de control de cambios, las líneas base se actualizaron durante el proyecto para reflejar los cambios que resultaron necesarios durante la ejecución. Si estos cambios fueron aprobados por la autoridad de control de cambios, también habría aprobado el impacto de estos cambios en la línea base del cronograma y la línea base de costos.

En estas circunstancias, ¿debe comparar con las líneas base originales? Se podría argumentar que no. Que el rendimiento real debe ser comparado con la última versión de la línea base. Sin embargo, a veces escuchamos en las noticias en la televisión: “… El proyecto X (normalmente un proyecto financiado por el Estado) se completó con un sobrecosto de 400% en comparación con su presupuesto inicial, y tres años más tarde de lo previsto…”. Se trata de una comparación de los costos y las fechas reales con las líneas base originales, independientemente de todo lo que sucedió y cambió durante el proyecto. No sólo se necesitarán explicaciones al final de un proyecto así. También serían útiles habilidades políticas. Pero si ha sobrevivido como director del proyecto en un proyecto de ese género, probablemente tenga las habilidades políticas para demostrar que el proyecto fue un éxito. Y si el director del proyecto fue reemplazado a mitad de camino y usted es el nuevo director, está claro quién será considerado responsable del sobrecosto y el retraso, desde un punto de vista político. Raramente vemos a los patrocinadores asumir la responsabilidad de los fracasos de sus proyectos. Es mucho más común ver al director del proyecto en la hoguera.

La evaluación de la satisfacción de los interesados. Esta evaluación es un elemento estándar tanto para el cierre de la fase como para el cierre del proyecto. Para los interesados que han participado en todo el proyecto, puede combinar la encuesta de satisfacción para la última fase y para el proyecto en su totalidad en una sola. Para los interesados que sólo intervinieron en la última fase, la encuesta formaría parte del cierre de la fase.

Las lecciones aprendidas también forman parte de un cierre de fase y de un cierre de proyecto. En cuanto a la última fase, hay lecciones aprendidas específicas para el tipo de trabajo realizado en la última fase. Cuando las recopila, en realidad está cerrando la última fase. Probablemente haya conclusiones que sacar de los trabajos de la última fase. Por ejemplo, para la capacitación de los usuarios en el uso de la solución, durante una fase final de implementación. Es útil recopilarlas y listarlas. No ayudarán a mejorar las siguientes fases porque no hay una siguiente fase al final del proyecto. Pero la organización se beneficiará ciertamente cuando otro proyecto similar ejecute una fase similar de implementación.

Las lecciones aprendidas con una perspectiva del proyecto en su totalidad pueden o no tener algo que añadir a lo que ya se ha recopilado en cada cierre de fase. De lo contrario, el trabajo principal al final del proyecto es recopilar las lecciones aprendidas que ya se han listado en el cierre de cada fase. Destilar las más importantes con una perspectiva del proyecto completo es probablemente un buen valor.

Un informe de cierre del proyecto incluirá las áreas descritas de evaluación, es decir, los grados de cumplimiento de los objetivos del proyecto, de entrega del alcance definido, el desempeño del cronograma y del costo, la satisfacción de los interesados y un resumen de las lecciones aprendidas. También es una buena idea una lista de actividades de seguimiento, por ejemplo, para listar los requisitos opcionales que no fueron implementados por el proyecto que está terminando, pero que podrían serlo por un proyecto posterior. O cualquier otra actividad de seguimiento a realizar por el nuevo propietario del entregable clave del proyecto.

Las decisiones sobre la continuación del proyecto

Todas las fases anteriores incluían un proceso de planificación y aprobación de la siguiente fase. Al cierre de la última fase, no hay una siguiente fase que planificar. Así, este aspecto del control en las puertas de fase no se realiza para la última fase.

El proceso comparable desde el punto de vista del proyecto en su totalidad sería planificar un proyecto de seguimiento. Y no debe planificar un proyecto de seguimiento al final del proyecto que está terminando. La decisión sobre un posible proyecto de seguimiento debe pasar por un proceso de gestión de cartera que está gobernado a nivel de la gobernanza de la organización. Tal vez la dirección de la organización tiene otras prioridades diferentes a llevar a cabo un proyecto de seguimiento para cumplir con ciertos requisitos que fueron puestos en espera durante el proyecto que ahora termina.

Si el proyecto que está terminando es parte de un programa, es muy probable que otro proyecto del programa utilice el entregable clave del proyecto en cuestión como un ingrediente necesario o un catalizador. Pero este aspecto forma parte de la disciplina de gestión de programas.

Así, este aspecto del cierre no se aplica ni para la última fase de un proyecto, ni para un proyecto en su totalidad en su cierre. Al menos no desde el punto de vista de la gestión de un proyecto. Tal vez sí, desde el punto de vista de la gestión de un programa si el proyecto que está terminando no es el último proyecto del programa.

El cierre administrativo

Al final de la última fase del proyecto, debe llevar a cabo actividades de cierre administrativo específicas para la última fase. Como también es el final del proyecto, pueden parecer actividades de cierre del proyecto, pero – desde un punto de vista conceptual – es un cierre de fase.

Por ejemplo: al liberar los recursos utilizados en la última fase, es el cierre de la fase. Lo mismo para los proveedores específicos de la fase. Las evaluaciones se realizan como lo haría al final de cualquier otra fase.

Si tiene recursos y proveedores que han trabajado a lo largo del proyecto, entonces no los ha ido liberando al final de las fases anteriores. Los liberará ahora al final del proyecto. Conceptualmente, esto formaría parte del cierre del proyecto. Eso no impide que el equipo de gestión del proyecto los haya evaluado al final de cada fase anterior.

Si hay reclamaciones abiertas, ciertamente al cierre del proyecto, debe resolverlas o remitirlas al departamento legal ya que el proyecto ya no existirá después de su cierre.

En cuanto a archivar la información del proyecto y asegurarse de que todos los registros del proyecto estén actualizados, estas dos últimas actividades de cierre de fase también se realizan al final de la última fase. Una perspectiva de cierre global del proyecto para este tipo de actividades sería consolidar y limpiar todos estos archivos y migrarlos al repositorio organizacional correspondiente.

El grado de éxito del proyecto

Hay dos preguntas al final del proyecto que deben ser respondidas. ¿Fue el proyecto un éxito? ¿Y hay más cosas por hacer?

Para responder a estas preguntas, es conveniente revisitar el acta de constitución del proyecto, que contiene los criterios de éxito del proyecto y los requisitos comerciales.

La pregunta sobre el éxito del proyecto es respondida por los elementos de evaluación que hemos explicado.

En cuanto a los requisitos comerciales formulados en el acta de constitución del proyecto, se trata de las capacidades que la organización tenía la ambición de adquirir al inicio del proyecto. Un sí a esta pregunta depende de la calidad de la definición del alcance del proyecto. Cuidado, acabamos de decir la calidad de la definición del alcance, no la calidad del alcance entregado. Hemos evaluado en qué medida, cuándo y por cuánto se entregó el alcance definido. Pero la pregunta sobre la satisfacción de los requisitos comerciales nos invita a preguntar en qué medida este alcance fue bien definido con el objetivo de obtener las capacidades comerciales deseadas por la organización.

Si hemos hecho un buen trabajo en la elaboración del acta de constitución del proyecto, la respuesta será un “sí”. Si había una inadecuación entre los requisitos comerciales y el entregable clave definido, supuestamente para proporcionar estas capacidades, entonces tendremos, en el mejor de los casos, un alcance entregado según los requisitos del producto, en tiempo y presupuesto, pero que no ha producido todas las capacidades requeridas por la organización en la lista de requisitos comerciales. Sería un alcance mal definido, pero bien entregado. Se necesitaría otro proyecto para llenar el vacío. Y el proyecto que está terminando recibirá una evaluación menos que perfecta, aunque haya entregado el alcance definido en tiempo y presupuesto.

Otro y último aspecto a considerar: los beneficios. Se trata de un aspecto delicado pues puede impactar la declaración de éxito del proyecto y con ello impactar en la carrera del director del proyecto. Si bien la verificación de los beneficios encaja de forma natural en la gestión de programas, en la dirección de proyectos puede ser una espada de doble filo.

La clave reside en cómo se estructura el acta de constitución del proyecto en lo que respecta a los beneficios esperados. Por ejemplo, en proyectos que entregan soluciones iterativamente, es posible que el cliente perciba beneficios antes de su culminación. En otros, como por ejemplo uno cuyo resultado es una duplicación de la velocidad de las transacciones, puede ser posible medir el aumento en la satisfacción de la clientela inmediatamente al concluir el proyecto, al menos utilizando una muestra representativa de la clientela para medir el beneficio.

Sin embargo, hay proyectos donde los beneficios, como alcanzar un nivel específico de ventas, o fidelización de clientes, o una baja en la mortalidad, solo se materializan bastante después de la finalización del proyecto. En estos últimos escenarios, que son bastante comunes, la responsabilidad de evaluar los beneficios recae más sobre el director de programa o el patrocinador que sobre el director del proyecto. Esto subraya la importancia de tener un acta de constitución del proyecto bien definida.

A propósito del cierre de la última fase y del proyecto en su totalidad: ha llegado al final de este curso.

¡Muchas felicitaciones!