4.9 Controlar las puertas de fase

Controlar la revisión de fase

Esta sección trata sobre el control de actividades en los límites entre las fases del proyecto.

El propósito de dividir un proyecto en fases es poder tener revisiones de fase. También son ampliamente conocidos como etapas, puntos de interrupción, revisiones de fase, transferencias y puntos de transición, por nombrar solo algunas de las múltiples convenciones ampliamente utilizadas.

Independientemente de la elección del nombre, las revisiones de fase se realizan al final de cada fase y su propósito es permitir que la junta del proyecto evalúe la fase final, tome una decisión informada sobre si pasar a la siguiente fase y, en caso afirmativo, aprobar la planificación de la siguiente fase. Finalmente, hay actividades administrativas asociadas al cierre de la fase.

Planificación de la siguiente fase

Comencemos con la planificación de la siguiente fase, ya que esta planificación es la base para la evaluación de la fase de cierre.

Cada fase debe tener una planificación de fase emitida en la puerta de fase de la fase anterior. Para la primera fase, se realiza después de que se aprueba el plan del proyecto. El cierre de la última fase coincide con el cierre de todo el proyecto. Manejaremos el cierre del proyecto en una lección separada.

La planificación de la fase es una versión abreviada del plan de gestión del proyecto, que se centra en los entregables y las actividades de la próxima fase. Debe haber una meta de fase, objetivos medibles, entregables, identificación y análisis de las partes interesadas, identificación de riesgos, análisis y respuesta, la descomposición detallada de la EDT del proyecto para la fase, un cronograma con el nivel apropiado de detalle para la fase y el presupuesto de fase proporcionado.

Otro aspecto de la planificación de la siguiente fase es la validación de los supuestos y limitaciones en los que se basó la planificación anterior. Las suposiciones y las limitaciones son esenciales para todo plan.

Evaluación de la fase final

La evaluación de la fase de cierre se realiza sobre la base del plan de fase.

El núcleo de la evaluación es el logro de los objetivos de la fase materializados en la entrega del alcance de la fase, en tiempo y en presupuesto.

Una forma práctica de demostrar este cumplimiento es mediante el Análisis de valor ganado. Dado que el final de una fase debería caer al completar los principales entregables, es un buen momento para este análisis y no mostraría entregables en progreso. De lo contrario, el final de la fase no estaría bien establecido o un entregable en curso debería haberse desglosado de manera que el final de la fase coincida con los componentes que se completan en la fase de cierre.

El análisis de valor ganado mostrará si todos los entregables de la fase se han completado con los índices de rendimiento de costos y de rendimiento del programa. Si CPI y SPI son iguales a 1 para todos los entregables de la fase, entonces los objetivos de la fase se han cumplido completamente. Una varianza hablaría de un cierto grado de éxito inferior o superior al 100%.

Una encuesta de satisfacción de las partes interesadas adecuadas debe completar la evaluación, centrándose en la satisfacción con el trabajo del equipo del proyecto, ya que cada entregable tiene sus propios criterios de aceptación. Por ejemplo: ¿proporcionamos respuestas profesionales a tiempo? ¿Hemos sido fácilmente accesibles? ¿Se resolvieron los problemas de manera profesional? ¿Fue agradable trabajar con nosotros?

Las lecciones aprendidas es otra actividad de gran valor para una organización que se lleva a cabo como parte del cierre de fase. En realidad, las lecciones aprendidas son un ejercicio de equipo que debe realizarse incluso con más frecuencia que en el cierre de la fase solamente. Se pueden llevar a cabo reuniones retrospectivas cuando el equipo alcanza cualquier hito. Una fase es un hito importante. Pero también hay hitos intermedios en cada fase que deben usarse para reuniones retrospectivas. En ningún caso debemos esperar al final del proyecto para reflexionar sobre lo que se podría haber hecho mejor. Entonces es demasiado tarde. Una gran práctica que han popularizado los equipos ágiles es el uso de retrospectivas al final de cada iteración, que suele durar dos semanas.

En primer lugar, una retrospectiva no se trata de culpas y culpables; la retrospectiva es un momento para que el equipo aprenda del trabajo anterior y realice pequeñas mejoras. La retrospectiva no se trata de inspeccionar el producto. Esto se hace en una reunión de revisión de entregables como se explica en la lección sobre la definición, delegación y aprobación de paquetes de trabajo.

Si las lecciones aprendidas se han hecho de esa manera, ahora, al cierre de la fase, no es necesario comenzar de cero tratando de identificar las lecciones aprendidas hace semanas, o incluso meses atrás si se trata de un proyecto grande con fases de larga duración. En cambio, al hacer una fase retrospectiva, el equipo puede aprovechar el fondo de las lecciones aprendidas durante la fase. Recuerde que las lecciones aprendidas deben documentarse y el cierre de la fase brinda una buena oportunidad para destilar y capturar las más importantes.

Las dos preguntas clave son: ¿qué se hizo bien? ¿Y qué se podría haber hecho mejor?

Los beneficios son obvios: mejorar el rendimiento del equipo e incluso tener una vida más feliz.

Decide si pasar a la siguiente fase

La decisión de pasar a la siguiente fase se analiza desde dos ángulos.

Un ángulo es el pronóstico que se muestra en el Análisis de valor ganado. Si el pronóstico es negativo, la junta del proyecto puede decidir cancelar el proyecto o reducir el alcance para obtener un beneficio parcial, dado el desarrollo desfavorable.

El segundo ángulo es la revisión del caso de negocio. El caso comercial se utilizó como base para iniciar el proyecto. Se hicieron supuestos y estimaciones de alto nivel de tiempo y costos de entrega para estimar los beneficios. Ahora, en el cierre de la fase, con datos reales y pronósticos del análisis de valor ganado, es el momento de actualizar el caso de negocio y utilizarlo como una entrada para la junta del proyecto para confirmar o no la continuación del proyecto.

Desafortunadamente, demasiados proyectos continúan avanzando durante meses, sino años, gastando recursos y esfuerzos organizacionales solo para terminar con un resultado que es muy diferente al proyectado en el caso comercial inicial. El equipo de gestión del proyecto puede evitar tal falla asegurándose de que el proyecto aún esté alineado con los objetivos estratégicos de la organización. Esto se puede lograr mediante una validación periódica del proyecto y su caso de negocio, durante una revisión de fase. Los resultados de este ejercicio pueden conducir a cualquiera de los siguientes tres resultados:

• Terminación del proyecto.
• Continuar con el proyecto tal cual.
• Modificar el caso de negocio y / o el proyecto.

La decisión de no proceder no es necesariamente un fracaso. Los proyectos pueden salir mal o pueden verse afectados por factores externos que invalidan la justificación comercial; o simplemente la organización tiene ahora otras prioridades y los recursos dedicados al proyecto ahora son necesarios para otras iniciativas. Un fracaso es continuar con el proyecto cuando hay evidencia de que es mejor no hacerlo.

Cierre administrativo

El elemento más importante del cierre administrativo es la confirmación de que los entregables de la fase han sido formalmente aceptados y transferidos a la organización correspondiente. Si la entrega transferida es una entrega final, el receptor es el cliente. Este sería el caso si el proyecto entrega el producto en incrementos. Si el entregable es un componente de un entregable más grande en producción, el receptor es el nuevo equipo para quien el entregable de la fase final es un insumo en la siguiente fase.

Tenga en cuenta que no la aceptación de los entregables en sí es parte de las actividades de cierre de la fase. Cada entregable debe haber sido aceptado formalmente como se explica en la sección sobre “definir, delegar y aceptar paquetes de trabajo”. Lo que hace en el cierre de la fase es confirmar que la aceptación se ha realizado. Debe haber un documento que sirva como evidencia de aceptación de cada entregable. En caso de que falte algún documento de aceptación, ahora es el momento de obtenerlo.

Otro elemento administrativo importante para cerrar una fase es liberar recursos del equipo que no se necesitan en la siguiente fase para perseguir nuevos esfuerzos. Parte de las actividades de publicación son evaluaciones de desempeño. Si es necesario, revise la sección sobre las actividades del gerente de proyecto durante la “etapa de clausura” en la lección sobre “desarrollo del equipo”. Y los recursos no son solo recursos humanos. Además, las instalaciones del proyecto, el equipo, el material excedente y otros recursos físicos que ya no serán necesarios deben reasignarse o descontinuarse.

Si había proveedores externos trabajando para el proyecto, el gerente del proyecto verifica que ambas partes hayan cumplido con sus obligaciones contractuales entre sí y, de no ser así, cumpliendo con todas esas obligaciones. Se debe llegar a un acuerdo sobre las reclamaciones abiertas y, si no, se debe entregar al departamento legal. Se lleva a cabo la evaluación del desempeño del proveedor.

Otras actividades de cierre administrativo incluyen:

• Archivar la información del Proyecto
• Asegurarse de que todos los registros del proyecto estén actualizados, como los problemas, las lecciones aprendidas, los riesgos y los registros de cambios.

Resumamos recordando que el propósito de controlar las puertas de fase es permitir que la junta del proyecto evalúe la fase final, tome una decisión informada sobre si pasar a la siguiente fase y, en caso afirmativo, aprobar la planificación de la siguiente fase.

Se realizan actividades administrativas de cierre.

Se aprovechan las lecciones aprendidas en los hitos intermedios y se aprenden nuevas lecciones desde la perspectiva de mirar hacia atrás en toda la fase.