4.9 Controlar las puertas de fase

Controlar las puertas de fase

Esta sección se refiere a las actividades de control en los límites entre las fases del proyecto.

El propósito de dividir un proyecto en fases es facilitar su gestión y permitir la realización de revisiones del proyecto en los límites entre las fases. Estas puertas de fase también son conocidas por otros nombres como puntos de parada, puntos de transferencia o puntos de transición, por mencionar solo algunas de las convenciones utilizadas en la práctica profesional.

Independientemente del nombre elegido, las revisiones del proyecto en las puertas de fase tienen lugar al final de cada fase y su propósito es permitir a la entidad de gobernanza del proyecto evaluar la fase que está concluyendo, tomar una decisión informada sobre si continuar o no el proyecto con la siguiente fase y, si es el caso, aprobar la planificación de la próxima fase. Finalmente, hay actividades administrativas asociadas al cierre de cada fase.

Analicemos estos aspectos uno por uno.

Planificación de la siguiente fase

Comencemos con la planificación de la siguiente fase, ya que la planificación de cualquier fase es la base para evaluar esas mismas fases al momento de su conclusión.

Cada fase debe tener una planificación de fase emitida en las puertas de la fase anterior. Para la primera fase, esto se hace después de la aprobación del plan para la dirección del proyecto. El cierre de la última fase coincide con el cierre del proyecto completo. Abordaremos el cierre del proyecto en una lección separada.

La planificación de fase es una versión abreviada del plan para la dirección del proyecto, centrada en los entregables y las actividades de la próxima fase. Debe haber una meta de la fase, objetivos medibles que conduzcan a esa meta, entregables alineados con estos objetivos, identificación y análisis de los interesados, identificación, análisis y respuesta a los riesgos, desglose detallado de la estructura de desglose del trabajo de la fase, un cronograma con el nivel de detalle adecuado para la fase, y la línea base de los costos de la fase.

Otro aspecto de la planificación de la siguiente fase es la validación de los supuestos y restricciones en las que se basaba la planificación anterior. Los supuestos y las restricciones son esenciales para cada plan.

Evaluación de la fase que está concluyendo

El punto de partida para la evaluación de una fase al finalizar es la planificación de esa fase.

El núcleo de la evaluación es verificar si se han alcanzado los objetivos de la fase materializados en la entrega del alcance previsto, en el tiempo previsto y de acuerdo con los costos establecidos en el plan de la fase.

El análisis del valor ganado es una forma práctica de demostrar esta conformidad. Dado que el final de una fase debería coincidir con la finalización de los principales entregables de la fase, es un buen momento para este análisis y no debería mostrar entregables en curso. De lo contrario, el final de la fase no estaría bien establecido, ya que cada entregable debe descomponerse de manera que los finales de las fases coincidan con la finalización de los componentes del entregable.

El análisis del valor ganado indicará si todos los entregables de la fase se han completado y con qué índices de rendimiento del costo y del cronograma. Si el IPC y el IPD son iguales a 1 para todos los entregables de la fase, entonces los objetivos de la fase se han alcanzado completamente. Una variación indicaría un grado de éxito inferior o superior al 100%.

Una encuesta de satisfacción entre los interesados pertinentes debe complementar la evaluación, centrándose en la satisfacción con el trabajo del equipo del proyecto, ya que cada entregable tiene sus propios criterios de aceptación. Por ejemplo: ¿proporcionamos respuestas profesionales a tiempo? ¿Fuimos fácilmente accesibles? ¿Se resolvieron los problemas de manera profesional? ¿Fue agradable trabajar con nosotros?

Las lecciones aprendidas son otra actividad valiosa para el cierre de una fase. De hecho, las lecciones aprendidas son un ejercicio de equipo que debería hacerse con más frecuencia que solo en las puertas de fase. Se pueden organizar reuniones retrospectivas cuando el equipo alcanza un hito importante. La finalización de una fase es un hito importante. Pero también hay hitos intermedios en cada fase que deben utilizarse para reuniones retrospectivas intermedias. En ningún caso se debe esperar hasta el final del proyecto para reflexionar sobre lo que podría haberse hecho mejor. Es demasiado tarde entonces. Una excelente práctica que los equipos ágiles han popularizado es la realización de reuniones retrospectivas al final de cada iteración, que generalmente dura dos semanas.

Antes que nada, una retrospectiva no es una cuestión de culpar y encontrar culpables. La retrospectiva es una oportunidad para que el equipo aprenda de trabajos anteriores y haga pequeñas mejoras. La retrospectiva no consiste en inspeccionar el producto. Esto se hace en una reunión de revisión de la calidad de los entregables, como se explicó en la lección sobre la definición, delegación y aprobación de los paquetes de trabajo.

Si se han extraído lecciones aprendidas de esta manera, ahora, al cerrar la fase, no necesitamos empezar desde cero tratando de identificar oportunidades para mejorar cosas que ocurrieron hace semanas, o incluso meses si se trata de un proyecto grande con fases de larga duración. En lugar de eso, durante una retrospectiva de fase, el equipo puede aprovechar el fondo de las lecciones aprendidas intermedias realizadas a lo largo de la fase. Recuerde que las lecciones aprendidas deben registrarse en el registro de lecciones aprendidas. Por lo tanto, el cierre de la fase nos ofrece una buena oportunidad para destilar y conservar las más importantes.

Las dos preguntas clave son: ¿qué se hizo bien? ¿Y qué podría haberse hecho mejor?

Los beneficios de esta práctica son evidentes: mejorar el rendimiento del equipo e incluso tener una vida profesional más satisfactoria y feliz.

Decidir si la organización desea pasar a la siguiente fase

La decisión de pasar a la siguiente fase se analiza desde dos perspectivas.

Una primera perspectiva es la previsión indicada en el análisis del valor ganado. Si la previsión es negativa, el organismo de gobernanza del proyecto puede decidir cancelar el proyecto o reducir su alcance para lograr un beneficio parcial, teniendo en cuenta la evolución desfavorable.

El segundo ángulo es la revisión del análisis de rentabilidad. El análisis de rentabilidad sirvió como base para la iniciación del proyecto. Se formularon supuestos. Se hicieron estimaciones generales de los plazos de entrega y los costos para estimar los beneficios. Ahora, al cerrar una fase, teniendo datos reales de ejecución y previsiones actualizadas basadas en el análisis del valor ganado, es hora de actualizar el análisis de rentabilidad y presentarlo al órgano de gobernanza del proyecto para confirmar, o no, la continuación del proyecto.

Lamentablemente, demasiados proyectos continúan avanzando durante meses, o incluso años, gastando recursos organizativos para llegar a un resultado muy diferente al proyectado en el análisis de rentabilidad inicial. El equipo de gestión del proyecto puede evitar tal fracaso asegurándose de que el proyecto siga alineado con los objetivos estratégicos de la organización. Esto se puede lograr mediante una validación periódica del proyecto y su análisis de rentabilidad, durante una revisión en las puertas de fase. Los resultados de este ejercicio pueden llevar a uno de los tres siguientes resultados:

• El proyecto se abandona.
• El proyecto continúa tal como está.
• El proyecto continúa pero con modificaciones ya sea al proyecto o al estudio de rentabilidad que le sirve de base.

Una decisión de no continuar un proyecto no es necesariamente un fracaso. Los proyectos pueden salir mal o ser afectados por factores externos que invalidan la justificación comercial. O simplemente la organización tiene otras prioridades y los recursos dedicados al proyecto son necesarios para otras iniciativas. Un fracaso es continuar un proyecto sabiendo que sería mejor no hacerlo.

Cierre administrativo

El elemento más importante del cierre administrativo es la confirmación de que los entregables de la fase han sido formalmente aceptados y transferidos a la organización correspondiente. Si el entregable transferido es un entregable final, el destinatario es el cliente. Este sería el caso si el proyecto entrega el producto por incrementos. Si el entregable es un componente de un entregable más grande en producción, el receptor es el nuevo equipo para el cual el entregable de la fase que está concluyendo es un ingrediente para la siguiente fase.

Tenga en cuenta que la aceptación de los entregables no forma parte de las actividades de cierre de fase. Cada entregable ya debe haber sido aceptado formalmente, como se explicó en la sección “Definición, delegación y aceptación de paquetes de trabajo”. Lo que hacemos al cerrar la fase es confirmar que la aceptación ha tenido lugar. Debe haber un documento que sirva como prueba de aceptación de cada entregable. Si falta un documento de aceptación, ahora es el momento de obtenerlo.

Otro elemento importante del cierre administrativo de una fase es liberar los recursos que no son necesarios en la siguiente fase. En este contexto, se realizan evaluaciones de rendimiento. Si es necesario, revise la sección sobre las actividades del director del proyecto durante la “fase de disolución del equipo” en la lección sobre “desarrollo del equipo”. También tenga en cuenta que los recursos no son solo recursos humanos. También es necesario liberar instalaciones, equipamientos, material excedente y otros recursos inanimados que ya no serán necesarios.

Si había proveedores externos trabajando para el proyecto, el director del proyecto verifica que ambas partes hayan cumplido sus obligaciones contractuales. Si es necesario, se toman medidas para obtener lo que falta. Se debe llegar a un acuerdo sobre las reclamaciones abiertas. En caso de desacuerdo persistente, ya sea que se deba iniciar un problema mayor para su resolución a nivel de gobernanza del proyecto, o que el caso deba ser remitido al departamento legal. En cualquier caso, se llevan a cabo evaluaciones del rendimiento de los proveedores de la fase.

Otras actividades de cierre administrativo incluyen:

• Archivar la información del proyecto.
• Asegurarse de que todos los registros del proyecto estén actualizados, como los registros de problemas, lecciones aprendidas, riesgos y cambios.

Resumamos, recordando que el propósito de controlar las puertas de fase es permitir al organismo de gobernanza del proyecto evaluar la fase que está concluyendo, tomar una decisión informada sobre si pasar a la siguiente fase y, si en caso afirmativo, aprobar la planificación de esa siguiente fase.

Se llevan a cabo actividades de cierre administrativo.

Las lecciones aprendidas en los hitos intermedios de la fase se reutilizan al final de cada fase para destilar las más importantes. Se extraen nuevas conclusiones de la retrospectiva de la fase completa.