1.6 Identificar que parte del problema / oportunidad abordará el proyecto

Identificar qué parte del problema / oportunidad abordará el proyecto.

Esta sección lo ayudará a comprender por qué es importante descomponer grandes problemas en componentes manejables que puedan ser abordados por un proyecto y cómo combinar proyectos y operaciones para alcanzar objetivos más ambiciosos.

Grandes problemas

Una de las razones más comunes por las que los proyectos fracasan es que el alcance del proyecto es demasiado grande. Demasiado grande para un solo proyecto. Los megaproyectos, son muy complejos, llevan mucho tiempo y son difíciles de planificar y ejecutar.

Se puede argumentar que el problema o la oportunidad que enfrenta la organización es enorme y, por lo tanto, el proyecto para resolverlo debe serlo también. Sin embargo, para los grandes problemas se aplica el mismo principio que para comerse un elefante. Solo hay una forma de comerse un elefante y es de un bocado a la vez.

Las metas organizacionales son elefantes y su alcanzarlas excede normalmente las posibilidades de un solo proyecto.

El logro de metas organizacionales está al nivel de una cartera de proyectos y programas que colectivamente alcanzan la meta.

La clave para evitar proyectos que parecen no tener fin está a nivel de programas: un grupo de proyectos y operaciones relacionados. Proyectos en el programa, entregan a las operaciones corrientes los elementos que se utilizarán para el cambio y las operaciones corrientes en el mismo programa utilizan esos artefactos, lo que produce el cambio deseado. Si el programa estuvo bien definido, el cambio realizado debería producir los beneficios previstos que fueron formulados en los casos de negocio durante la fase de selección de proyectos en el marco de la gestión de la cartera de proyectos y programas. Si los beneficios buscados no son alcanzados, necesitaremos efectuar cambios en la composición de la cartera para corregir la desviación. Se necesitarán proyectos y programas nuevos o modificados acortar la diferencia entre los beneficios esperados y los beneficios realmente obtenidos.

Usando el ejemplo del nuevo equipo que cuesta 100.000 € y reduce los costos operativos a 45.000 € por año, en lugar de definir un proyecto de 5 años que tiene que esperar hasta el final del año 5 para declarar su éxito o su fracaso, podríamos definir un programa consistente en un proyecto de un año para poner en marcha el nuevo equipamiento, con una inversión de 100.000 € y 4 años operando el nuevo equipamiento que debería demostrar que efectivamente se ha ahorrado 45.000 € al año, durante 4 años. El programa en su conjunto proporcionaría el beneficio previsto en el caso de negocio, mientras que el proyecto individual para instalar el equipamiento debería definir otros criterios de éxito a nivel del proyecto, por ejemplo, que fue entregado a tiempo, con el alcance y la calidad requeridos y conforme al presupuesto definido, es decir los criterios de éxito clásicos de la disciplina de la dirección de proyectos, lo que puede completarse con otras métricas más modernas como la satisfacción del cliente con la actuación del equipo del proyecto, o el nivel de perturbación de las operaciones corrientes ocasionado por el proyecto.

Grandes problemas. Múltiples problemas.

Utilicemos otro ejemplo más complejo para ilustrar mejor la importancia de definir qué parte del problema resolverá “un proyecto”.

Digamos que una meta de la organización es duplicar la tasa de retención de clientes al cabo de un período de 3 años.

El contexto podría ser, por ejemplo, un problema de rentabilidad, que es un gran problema por resolver. No podremos resolverlo de un saque. Es más práctico y factible abordar los componentes del gran problema. Un problema a nivel de los resultados económicos tiene dos componentes: o ingresos insuficientes o costos excesivos, o alguna combinación de ambos.

Eliminemos de la ecuación todo lo referido a los costos y centrémonos en el aspecto de los ingresos y desglosémoslos.

Los problemas a nivel de ingresos operativos se deben a las cantidades vendidas o a los precios realizados. Dejemos de lado el aspecto de los precios y centrémonos en las cantidades vendidas, que sigue siendo un problema demasiado grande para un proyecto. En cuanto a las cantidades vendidas, es posible que tengamos problemas para conseguir suficientes clientes nuevos y / o que los clientes existentes no compren lo suficiente. Centrémonos en los clientes existentes.

Imagine que nuestras técnicas de resolución de problemas han revelado un problema con la “retención de clientes”. Una vez que adquirimos un nuevo cliente, que es una operación tremendamente costosa, estos clientes nuevos solo compran una o dos veces y luego nos abandonan.

Nuestras técnicas de resolución de problemas han revelado además que nuestra falla en retener a los clientes ganados se debe principalmente a su insatisfacción con el trato que les damos, no a la calidad o el precio de nuestros productos.

En consecuencia, la organización ha definido entre sus objetivos estratégicos para los próximos tres años aumentar la retención de clientes del actualmente 35% a ​​50% en un año y a 85% en tres años.

Nuestro análisis del problema muestra, además, que los clientes están insatisfechos con el tiempo que lleva recibir la mercancía solicitada y con la falta de transparencia de los pasos que ocurren después de realizar un pedido. Sienten que nunca saben cuándo recibirán la mercancía solicitada. Otro punto es el trato dado al cliente por nuestro servicio de atención al cliente: los teléfonos siempre están ocupados, y cuando el cliente finalmente consigue a alguien en la línea, el operador hace muchas preguntas innecesarias tratando de identificar al cliente y rastrear el estado del pedido correspondiente. Además, desde la perspectiva del cliente, las respuestas recibidas después de las quejas sobre problemas suelen ser defensivas y, a veces, incluso un poco hostiles. Finalmente, también existen notables inconsistencias en el manejo de las cuentas por cobrar.

De hecho, la baja tasa de retención de clientes del 35% actual es el efecto de varios problemas en diferentes áreas.

¿Cómo solucionarlos?

Descomponiendo el efecto acumulativo del problema en sus componentes individuales, que son las causas del problema, podemos enfocarnos en cada una de esas causas mediante un proyecto o quizás subprogramas, dependiendo de la complejidad de la causa que quisiéramos resolver. Si hicimos un buen trabajo en la detección de las causas fuente del problema, podemos asumir que resolver esas causas más pequeñas producirá el efecto deseado, es decir, una mayor tasa de retención de clientes, que sería el resultado. Y este resultado de satisfacción aumentada, debería producir – con el tiempo – una mayor tasa de retención de clientes y, por lo tanto, una contribución al beneficio de una mayor rentabilidad que es la meta estratégica de la organización.

Probablemente, para mejorar la ecuación económica de la organización, serán necesarios proyectos y programas adicionales en otros niveles de la organización, abordando los costos, los precios de venta y la conquista de nuevos clientes, que hemos dejado de lado a los efectos de este ejercicio.

Restricciones de tiempo a la capacidad de dirigir y gestionar

Una reflexión final sobre la definición de proyectos individuales de “tamaño manejable”. Recuerde que dirigir y gestionar consume tiempo y que un director de proyecto tiene solo 2000 horas de trabajo al año (50 semanas x 40 horas por semana), si trabaja a tiempo completo como director de proyecto. ¿Cuánto trabajo puede dirigir y gestionar si tiene 2000 horas disponibles?

La fórmula ha sido aproximadamente la misma desde los tiempos del Imperio Romano, o probablemente antes: aproximadamente 1 a 6. Todo tipo de organizaciones implementan algo así como 1 gerente o persona coordinadora cada 6 ETC, equivalentes a tiempo completo a coordinar. Seis personas a tiempo completo a coordinar, cada uno trabajando a 2.000 horas al año, producen en conjunto un rendimiento total de unas 12.000 horas.

Esto significa que, si su proyecto requiere un esfuerzo de trabajo estimado superior a 12.000 horas de trabajo en un año, el director del proyecto necesitará algún apoyo para dirigir el proyecto. Quizás ese apoyo al trabajo de dirección se materialice bajo la forma de proveedores que incorporan no solo a sus equipos técnicos, sino también a los líderes de esos equipos, lo que es bastante habitual, al menos para componentes externalizadas. Pero el principio también es aplicable a proveedores internos, asumiendo que el director del proyecto consigue de las operaciones corrientes no sólo expertos técnicos sino también líderes para dirigir los diferentes paquetes de trabajo que componen el proyecto.

La idea es que existe una limitación de la capacidad del director de proyecto que es alcanzada cuando hay que gestionar aproximadamente 12.000 horas de trabajo de otras personas. Sin embargo, si el director de proyecto está dirigiendo a 6 líderes de equipo y cada uno de esos 6 líderes de equipo, a su vez, está dirigiendo y gestionando un sub-equipo de 6 personas, entonces el director del proyecto tendría capacidad para administrar 6 x 12.000 horas de trabajo = 72.000 horas de trabajo, que es el equivalente a 36 personas trabajando a tiempo completo. El punto a retener es que el director de proyecto, como cualquier otra persona, tiene una limitación en la cantidad de trabajo que puede dirigir y gestionar.

Esta limitación es un parámetro a considerar al abordar la pregunta: qué parte del problema va a abordar su proyecto. Los otros parámetros son:

• Desglosar grandes problemas en componentes menores.
• Crear proyectos individuales manejables para abordar esos componentes menores.
• Combinar esos proyectos en programas para una gestión coordinada en cuyo alcance esté la obtención de beneficios.