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1.6 Identifizieren, welcher Teil des Problems oder der Geschäftsmöglichkeit das Projekt angehen wird

Identifizieren, welcher Teil des Problems oder der Geschäftsmöglichkeit das Projekt angehen wird

Esta sección lo ayudará a comprender por qué es importante descomponer grandes problemas en componentes manejables que puedan ser abordados por un proyecto y cómo combinar proyectos y operaciones para alcanzar 

Dieser Abschnitt erklärt die Bedeutung des Aufteilens großer Herausforderungen in kleinere, handhabbare Einheiten, die durch Projekte bewältigt werden können. Zudem wird erläutert, wie eine Kombination aus Projekten und laufenden Betriebsabläufen genutzt werden kann, um anspruchsvollere Ziele zu erreichen.

Große Probleme

Ein Hauptgrund für das Scheitern von Projekten, insbesondere Megaprojekten, liegt oft in einem zu umfangreichen Projektumfang, gekennzeichnet durch hohe Komplexität und erheblichen Zeitaufwand. Oft steht eine Organisation vor großen Herausforderungen oder Geschäftsmöglichkeiten, die die Annahme nahelegen, dass auch das Projekt entsprechend groß sein muss. Jedoch gilt für die Bewältigung großer Aufgaben das Prinzip des ‘Elefanten-Essens’: Man bewältigt sie Stück für Stück.

Organisationsziele können als ‘Elefanten’ betrachtet werden, deren Erreichung die Kapazitäten eines einzelnen Projekts überschreitet. Stattdessen liegt der Schlüssel zum Erfolg in der Strukturierung von Portfolios, die eine Kombination aus verschiedenen Projekten und Programmen umfassen. Diese sind so konzipiert, dass sie gemeinsam und schrittweise das übergeordnete Unternehmensziel erreichen.

Der Schlüssel zur Vermeidung von endlosen Projekten befindet sich auf der Programmebene: einer Gruppe von miteinander verbundenen Projekten und operativen Betriebsabläufen. Die Projekte im Programm liefern die notwendigen Elemente für die Veränderung der operativen Geschäftsabläufe. Diese Betriebsabläufe im selben Programm nutzen diese Elemente, was die angestrebte Veränderung bewirkt. War das Programm gut definiert, sollte die durchgeführte Änderung der Betriebsabläufe den im Geschäftsszenario formulierten erwarteten Nutzen bringen. Wird dieser Nutzen nicht erreicht, müssen Änderungen in der Portfoliozusammensetzung vorgenommen werden, um die Abweichung zu korrigieren. Dafür sind neue oder modifizierte Projekte und Programme erforderlich, um die Lücke zwischen dem erwarteten und dem tatsächlich erzielten Nutzen zu schließen.

In dem bereits formulierten Beispiels einer neuen Ausrüstung, die 100.000 € kostet und die Betriebskosten um 45.000 € pro Jahr senkt, könnte man ein 5-Jahres-Projekt formulieren, das erst am Ende des fünften Jahres zeigt, ob es erfolgreich war oder nicht. Oder, stattdessen, könnten wir ein Programm aus einem einjährigen Projekt bis zur Inbetriebnahme der neuen Ausrüstung und 4 Jahre operative Nutzung der Ausrüstung formulieren. Die vier Jahren operative Nutzung der Ausrüstung lägen außerhalb des Investitionsprojekts aber innerhalb des Programms. Dadurch entstünde der im Geschäftsszenario vorgesehene Nutzen im Rahmen des Programms. Das einzelne Projekt zur Installation der Ausrüstung würde Erfolgskriterien auf Projektebene benötigen, z.B. dass es rechtzeitig, mit dem erforderlichen Umfang, der erforderlichen Qualität und gemäß dem definierten Budget geliefert wurde. D.h. man würde klassische Erfolgskriterien auf Projektebene definieren. Zusätzlich könnte man diese Erfolgskriterien durch modernere Metriken wie die Kundenzufriedenheit mit der Leistung des Projektteams oder das Ausmaß der Störung der laufenden Betriebsabläufe im Laufe des Projekts ergänzen.

Große Probleme. Mehrere Probleme

Um die Herausforderung großer und vielschichtiger Probleme besser zu verstehen, betrachten wir ein komplexeres Beispiel. Ziel ist es, zu illustrieren, wie wichtig es ist zu definieren, welcher Teil des Problems von einem einzelnen Projekt gelöst werden kann.

Angenommen, eine Organisation zielt darauf ab, ihre Kundenbindungsrate in drei Jahren zu verdoppeln, ein direktes Ergebnis der Analyse eines Rentabilitätsproblems. Anstatt das umfassende Problem auf einmal anzugehen, ist es zielführender, sich auf die spezifischen Hauptursachen für die niedrige Kundenbindungsrate zu konzentrieren.

Das Rentabilitätsproblem lässt sich auf zwei Hauptkomponenten reduzieren: unzureichende Einnahmen, übermäßige Kosten oder eine Kombination aus beidem. Wir konzentrieren uns nun ausschließlich auf den Einnahmenaspekt und lassen die Kostenseite außer Acht.

Bei den Betriebseinnahmen können die Ursachen in den verkauften Mengen oder den erzielten Preisen liegen. In diesem Beispiel vernachlässigen wir den Preisaspekt und fokussieren uns auf die verkauften Mengen. Aber selbst das ist noch zu umfangreich für ein einzelnes Projekt. Daher müssen wir weiter aufschlüsseln: Haben wir Probleme, genügend neue Kunden zu gewinnen, oder kaufen unsere bestehenden Kunden nicht genug? In diesem Fall entscheiden wir uns, uns auf die bestehenden Kunden zu konzentrieren.

Stellen Sie sich vor, unsere Analysen im Bereich Kundenbindung haben ein signifikantes Problem aufgezeigt: Neue Kunden, deren Akquisition teuer ist, tätigen nur wenige Käufe und verlassen uns dann. Die Hauptursache hierfür ist nicht die Qualität oder der Preis unserer Produkte, sondern die Unzufriedenheit mit unserer Kundenbetreuung.

Als Reaktion darauf hat die Organisation strategische Ziele für die nächsten drei Jahre gesetzt: Erhöhung der Kundenbindungsrate von aktuell 35% auf 50% im ersten Jahr und auf 85% in drei Jahren.

Unsere Problemanalyse zeigt weiterhin, dass die Kunden unzufrieden sind mit der Zeit, die es dauert, die bestellte Ware zu erhalten. Sie sind auch unzufrieden mit dem Mangel an Transparenz über die Schritte, die nach einer Bestellung erfolgen. Sie haben das Gefühl, nie zu wissen, wann sie die bestellte Ware erhalten werden.

Ein weiterer Punkt ist die Behandlung des Kunden durch unseren Kundendienst: Die Telefone sind immer besetzt, und wenn der Kunde endlich jemanden an die Leitung bekommt, stellt der Operator viele unnötige Fragen, um den Kunden zu identifizieren und den Status der entsprechenden Bestellung zu verfolgen. Darüber hinaus sind die Antworten, die nach Beschwerden über Probleme erhalten werden, aus Sicht des Kunden oft defensiv und manchmal sogar etwas unfreundlich. Schließlich bestehen auch erhebliche Inkonsistenzen bei den ausstehenden Forderungen, die auf Fehlern in der Rechnungserstellung zurückgehen.

Wie man sieht, ist die aktuelle Kundenbindungsrate von 35% eigentlich der kumulative Effekt mehrerer Ursachen in verschiedenen Bereichen. Vorausgesetzt, wir identifizieren die Hauptursachen korrekt, können wir erwarten, dass die Behebung dieser spezifischen Ursachen zum gewünschten Ergebnis führt: einer höheren Kundenzufriedenheit. Diese gesteigerte Zufriedenheit sollte zu einer höheren Kundenbindung führen, was wiederum zur Rentabilitätssteigerung beiträgt – dem strategischen Ziel der Organisation.

Neben diesen Maßnahmen sind wahrscheinlich weitere Projekte und Programme auf anderen Ebenen der Organisation erforderlich, um die Rentabilität zu erhöhen. Diese anderen Projekte würden sich mit Kosten, Verkaufspreisen und der Neukundengewinnung befassen, welche wir in dieser Betrachtung zunächst ausgeklammert haben.

Zeitbeschränkungen für die Fähigkeit zur Führung und Verwaltung

Eine letzte Überlegung zur Definition von handhabbaren Einzelprojekten ist angebracht. Bedenken Sie, dass das Leiten und Verwalten eines Projekts Zeit beansprucht und dass ein Projektmanager, wenn er in Vollzeit arbeitet, nur 2000 Arbeitsstunden im Jahr zur Verfügung hat (das entspricht 50 Wochen à 40 Stunden pro Woche). Wie viel Arbeit kann er also managen, wenn ihm 2000 Stunden im Jahr zur Verfügung stehen?

Die Antwort auf diese Frage folgt einer Formel, die sich seit den Zeiten des Römischen Reiches, oder vielleicht sogar früher, kaum verändert hat: Es handelt sich etwa um das Verhältnis 1 zu 6. Alle Arten von Organisationen setzen so etwas wie 1 Manager oder Koordinator für je 6 FTE, Vollzeitäquivalente, zur Koordination ein. Sechs Vollzeitkräfte zur Koordination, jede mit 2000 Stunden pro Jahr, erbringen zusammen eine Gesamtleistung von etwa 12.000 Stunden.

Wenn ein Projekt mehr als 12.000 Arbeitsstunden im Jahr erfordert, benötigt der Projektmanager zusätzliche Unterstützung, um es zu leiten.

Diese Unterstützung könnte in Form von Lieferanten erfolgen, die nicht nur ihre technischen Teams, sondern auch deren Teamleiter mit einbringen. Dies ist besonders bei ausgelagerten Komponenten üblich. Das Prinzip gilt aber auch für interne Lieferanten. Dabei ist vorausgesetzt, dass der Projektmanager von den operationalen Abteilungen nicht nur technische Experten, sondern auch Teamleiter erhält, um die verschiedenen Arbeitspakete des Projekts zu leiten.

Die zugrundeliegende Idee ist, dass es eine Kapazitätsgrenze für den Projektmanager gibt, die erreicht wird, wenn es darum geht, pro Jahr etwa 12.000 Stunden Arbeit anderer zu managen. Wenn der Projektmanager jedoch sechs Teamleiter führt und jeder dieser Teamleiter wiederum ein Unter-Team von sechs Personen leitet und managt, dann hätte der Projektmanager die Kapazität, 6 mal 12.000 Arbeitsstunden, also insgesamt 72.000 Arbeitsstunden, zu koordinieren. Dies entspricht der Arbeitsleistung von 36 Vollzeitmitarbeitern.

Die Kernidee hinter dieser Berechnung ist zu zeigen, dass es eine natürliche Kapazitätsgrenze für die Menge an Arbeit gibt, die ein einzelner Projektmanager leiten und verwalten kann.

Zusammenfassend ist bei der Entscheidung, welcher Aspekt eines umfangreichen Problems von einem Projekt adressiert werden soll, stets die Verfügbarkeit von Ressourcen und die Einschränkungen ihrer Kapazität zu berücksichtigen. Weitere entscheidende Faktoren in diesem Zusammenhang sind:

  • Die Zerlegung großer Probleme in kleinere Komponenten.
  • Die Erstellung einzelner, handhabbarer Projekte zur Bewältigung dieser kleineren Komponenten.
  • Die Kombination dieser Projekte in Programmen, um ein koordiniertes Management zu ermöglichen, das auf das Erreichen von Nutzen ausgerichtet ist.
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