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5.1 Cierre de la última fase del proyecto y de todo el proyecto

Cierre de la última fase del proyecto y de todo el proyecto

En esta sección se explican las particularidades del cierre de la última fase del proyecto que coincide con el cierre de todo el proyecto.

La evaluación, aceptación y transición de los entregables logrados, la evaluación del desempeño, las decisiones sobre la continuación y el cierre administrativo ocurren al final de cada fase. Sin embargo, al final de la última fase, cuando también es el final del proyecto, muchas de las actividades de cierre de la fase se combinan con el cierre del proyecto. Veámoslos uno por uno.

Evaluación, aceptación y transición de los entregables logrados y evaluación del desempeño.

El criterio de evaluación de una fase o del proyecto es el cumplimiento de objetivos. Y los objetivos se refieren al alcance de la entrega de acuerdo con los requisitos, en el tiempo y en el presupuesto más la satisfacción de cualquier otro criterio de éxito definido.

En cuanto al alcance de la entrega de la última fase: cumple el alcance del proyecto. La aceptación y transición del alcance entregado en la última fase significa la aceptación y transición del entregable final del proyecto. Los requisitos funcionales y los atributos de calidad del alcance entregado en la última fase deben satisfacer los requisitos del producto definidos para el entregable clave completo del proyecto. Durante la reunión de revisión de la solución, presentará documentación que demuestre que se cumplen estos criterios de aceptación.

El rendimiento del cronograma y los costos al final del proyecto se evalúa mejor utilizando la línea base del cronograma y la línea base del costo. El análisis del valor ganado es menos útil al final del proyecto. Su fuerza es un indicador temprano de tendencias. Pero al final del proyecto, el valor ganado y el valor planificado son del 100%, a menos que el proyecto haya sufrido una finalización anticipada sin entregar la solución. Pero si entregó la solución, el trabajo realizado es el 100% del trabajo planeado. Por lo tanto, no hay variación en el cronograma y el índice de desempeño del cronograma es 1, incluso si el proyecto terminó tarde.

Por lo tanto, el análisis del valor ganado no es útil para medir el desempeño del cronograma al final del proyecto. Sí, puede usarse para medir el desempeño de costos, ya que compararía el valor ganado que es igual al presupuesto completo aprobado al finalizar dividido por los costos reales incurridos. Si entregó todo el alcance presupuestado en 100 y sus costos reales fueron de 140, entonces el índice de desempeño de costos de 0,71 mostraría de manera realista el exceso de costos.

Debido a esta anomalía del análisis del valor ganado al final del proyecto, la mejor práctica al final del proyecto es comparar la fecha de entrega real y los costos reales con la línea base del cronograma y la línea base del costo.

Sin embargo, si esas líneas de base han cambiado durante el proyecto, es discutible hasta qué punto debe compararse con las primeras líneas de base. Digamos que siguiendo los procedimientos de control de cambios, las líneas base se actualizaron durante el proyecto para reflejar los cambios que se volvieron necesarios durante la ejecución. Si esos cambios fueron aprobados por la autoridad de control de cambios, también aprobaron el impacto de esos cambios en el cronograma y la línea base de costos.

Sin embargo, ¿tiene que comparar con las líneas de base originales? A veces escuchamos las noticias: “… El Proyecto X (normalmente un proyecto financiado con fondos públicos) se terminó 400% sobre su presupuesto original, y tres años más tarde de lo planeado…”. Esa es una comparación de los costos reales y las fechas reales con la primera línea de base, independientemente de todo lo que sucedió en el medio que hizo que el proyecto cambiara. No solo se necesitan explicaciones al final del proyecto. Las habilidades políticas serían de gran utilidad. Pero, si sobrevivió como gerente de proyecto a un proyecto de este tipo, probablemente tenga las habilidades políticas para demostrar que el proyecto fue exitoso. Y si el director del proyecto fue reemplazado y usted es el nuevo, está claro quién es el responsable desde el punto de vista político. Rara vez vemos a los patrocinadores asumir la responsabilidad del fracaso del proyecto. Es mucho más práctico insinuar al director del proyecto.

Evaluación de la satisfacción de los grupos de interés. Esta evaluación es un elemento estándar tanto para el cierre de la fase como para el cierre del proyecto. Para las partes interesadas que participaron en todo el proyecto, puede combinar la encuesta de satisfacción de la última fase y de todo el proyecto en una sola. Para las partes interesadas que intervinieron solo en la última fase, la encuesta sería parte del cierre de la fase.

También las lecciones aprendidas son parte del cierre de una fase y del cierre del proyecto. En cuanto a la última fase, hay lecciones aprendidas específicas del tipo de trabajo realizado en la última fase. Cuando los está reuniendo, en realidad está cerrando la última fase. Es posible que haya aprendido lecciones específicas para la construcción o para capacitar a los usuarios finales durante la fase de implementación. Y estas lecciones son únicas y específicas para una construcción o una fase de implementación. Es valioso reunirlos y documentarlos. No ayudarán a mejorar ninguna fase siguiente porque no hay una fase siguiente al final del proyecto. Pero la organización sin duda se beneficiará de ellos cuando se ejecute otro proyecto similar.

Las lecciones aprendidas con una perspectiva completa del proyecto pueden o no tener algo que agregar a lo que ya se ha capturado en el cierre de cada fase. De lo contrario, el trabajo principal al final del proyecto es recopilar las lecciones aprendidas y documentadas al cierre de cada fase. Destilar los más importantes con una perspectiva de proyecto completa probablemente sea un buen valor.

Las áreas descritas de la evaluación del proyecto son las que incluiría en un informe de cierre del proyecto: logro de los objetivos del proyecto, entrega del alcance definido, desempeño del tiempo y del presupuesto, satisfacción de las partes interesadas y un resumen de las lecciones aprendidas. Una lista de actividades de seguimiento también es una buena idea, por ejemplo, los requisitos no implementados deberían ser y pueden ser que podrían implementarse a través de un posible proyecto de seguimiento o cualquier otra actividad de seguimiento que deba realizar el nuevo propietario. del proyecto a entregar.

Decisiones sobre continuación

Todas las fases anteriores tuvieron un proceso de planificación y aprobación de la siguiente fase. Al cierre de la última fase, no hay una fase siguiente que planificar. Por lo tanto, este aspecto de controlar las puertas de fase no se realiza para la última fase.

El proceso comparable desde la perspectiva de un proyecto completo sería planificar un proyecto de seguimiento. Y no planificaría un proyecto de seguimiento al final del proyecto. La decisión sobre un posible proyecto de seguimiento debe pasar por un proceso de gestión de cartera que se rige a nivel corporativo. Quizás la administración de la organización tiene otras prioridades además de realizar un proyecto de seguimiento para completar algunos requisitos que se pusieron en el backlog durante el proyecto que termina ahora.

Si el proyecto de cierre es parte de un programa, es muy probable que otro proyecto del programa utilice el entregable clave del proyecto de cierre como un insumo necesario o un habilitador, pero eso es parte de la gestión del programa.

Por lo tanto, este aspecto del cierre no se aplica ni a la última fase de un proyecto ni a un proyecto en su conjunto en su cierre. Al menos no desde la perspectiva de un proyecto. Quizás sí desde la perspectiva de la gestión del programa si el proyecto de cierre no es el último proyecto del programa.

Cierre administrativo

Al final de la última fase del proyecto, debe realizar actividades de cierre administrativo que son específicas de la última fase. Como también es el final del proyecto, pueden parecer actividades de cierre del proyecto, pero, desde un punto de vista conceptual, son un cierre de fase.

Por ejemplo: cuando se liberan los recursos utilizados en la última fase, es el cierre de la fase. Lo mismo para los proveedores de fases específicas. Las evaluaciones se realizan como lo haría al final de cualquier otra fase.

Si tiene recursos y proveedores que trabajaron para el proyecto durante todo el proyecto, entonces no los liberó al final de las fases anteriores. Los liberaría ahora al final del proyecto. Conceptualmente, esto sería parte del cierre del proyecto. Esto no impide que el equipo de gestión del proyecto los haya evaluado al final de cada fase anterior.

Si hay reclamos abiertos, definitivamente al cierre del proyecto debe resolverlos o entregarlos al departamento legal porque el proyecto ya no existirá después del cierre del proyecto.

Archivando la información del proyecto y asegurándose de que todos los registros del proyecto estén actualizados, las dos últimas actividades del cierre de la fase también se realizan al final de la última fase. Una perspectiva de cierre del proyecto para este tipo de actividades de cierre sería consolidar y limpiar todos estos archivos y migrarlos al repositorio organizacional correspondiente.

Éxito del Proyecto

Hay dos preguntas al final del proyecto que deben responderse. ¿Fue exitoso el proyecto? ¿Y hay algo más que deba hacerse?

Para responder a estas preguntas, debemos revisar la carta del proyecto, que contiene los criterios de éxito del proyecto y los requisitos comerciales.

Los criterios de éxito del proyecto deberían haber sido respondidos con los elementos de evaluación explicados anteriormente.

Los requisitos comerciales formulados en la carta del proyecto son las capacidades que la organización deseaba adquirir al iniciar el proyecto. Un sí a esta pregunta depende de qué tan bien se haya definido el alcance del proyecto. Definido, no entregado. Hemos evaluado qué tan bien se entregó el alcance definido. Con la pregunta sobre los requisitos del negocio, nos preguntamos qué tan bien se definió ese alcance para obtener las capacidades de negocio deseadas por la organización.

Si hicimos un buen trabajo durante la elaboración de la carta del proyecto, la respuesta sería sí. Si hubiera una discrepancia entre los requisitos comerciales y el entregable clave definido que supuestamente brinda esas capacidades, entonces tendríamos, en el mejor de los casos, un alcance entregado de acuerdo con los requisitos del producto, en el tiempo y en el presupuesto, pero que no entregara las capacidades. previsto por la organización. Otro proyecto será necesario para llenar el vacío y el proyecto de cierre tendría una calificación menos que perfecta, a pesar de haber entregado el alcance definido en tiempo y presupuesto.

Otro y último aspecto a tener en cuenta: los beneficios. Esto puede ser una trampa para el director del proyecto. No caigas en ella. El caso de negocio utilizado para justificar el proyecto puede mostrar un rendimiento esperado de la inversión de, por ejemplo, el 16% del proyecto.

No debe tener en la carta del proyecto un retorno de la inversión del 16% como criterio de éxito para el proyecto. Porque al final del proyecto no puedes haberlo logrado. Los criterios de éxito de su proyecto deben ser alcanzables con el alcance de la entrega del proyecto.

Sin embargo, desde la perspectiva de un patrocinador, la empresa esperará el 16% de retorno de la inversión y / u otros beneficios definidos en el caso de negocio. Pero eso debería suceder fuera del alcance del proyecto único y está sujeto a la gestión del programa y la cartera. Ambos comprenden operaciones y programas para la obtención de beneficios (programas) y la consecución de objetivos corporativos (carteras).

Desde la perspectiva de un gerente de proyecto, si el proyecto se entregó de acuerdo con la línea base del proyecto, incluidos otros elementos de éxito definidos en los criterios de éxito del proyecto, incluidos los requisitos comerciales y los requisitos de gestión del proyecto, entonces, el equipo del proyecto y el equipo de gestión del proyecto pueden y deben celebrar éxito y debe celebrarse como tal.

À propos celebrar: has conseguido el final de este curso.

¡Felicidades!