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4.9 Maîtriser les portes de phase

Maîtriser les portes de phase

​Cette section concerne les activités de maîtrise aux limites entre les phases du projet.

La finalité de la division d’un projet en phases est de faciliter sa gestion et de permettre la réalisation de revues du projet aux limites entre les phases. Ces portes de phase sont également connues sous d’autres noms tels que les points d’arrêt, les points de transfert, ou les points de transition, pour ne citer que quelques-unes des conventions utilisées dans la pratique de la profession.

Indépendamment du choix du nom, les examens du projet aux portes de phase ont lieu à la fin de chaque phase et leur finalité est de permettre à l’entité de gouvernance du projet d’évaluer la phase qui s’achève, de prendre une bonne décision de poursuivre ou non le projet avec la phase suivante, et – si c’est le cas- d’approuver la planification de la prochaine phase. Enfin, il y a des activités administratives associées à la clôture de chaque phase.

Analysons ces aspects un par un.

La planification de la phase suivante

Commençons par la planification de la phase suivante car la planification de toute phase est la base à utiliser pour l’évaluation de ces mêmes phases au moment de leur achèvement.

Chaque phase doit avoir une planification de phase émise aux portes de la phase précédente. Pour la première phase, cela se fait après l’approbation du plan de management du projet. La clôture de la dernière phase coïncide avec la clôture de l’ensemble du projet. Nous traiterons la clôture du projet dans une leçon distincte.

La planification de phase est une version abrégée du plan de management du projet, se concentrant sur les livrables et les activités de la phase à venir. Il doit y avoir un but de phase, des objectifs mesurables conduisant á ce but, des livrables alignés avec ces objectifs, l’identification et l’analyse des parties prenantes, l’identification, l’analyse et la réponse aux risques, la décomposition détaillée de l’organigramme des travaux pour la phase, un échéancier avec le niveau de détail approprié pour la phase, et la référence de base des coûts de la phase.

Un autre aspect de la planification de la phase suivante est la validation des hypothèses et des contraintes sur lesquelles la planification précédente était basée. Les hypothèses et les contraintes sont essentielles à chaque plan.

L’évaluation de la phase qui s’achève

Le point de départ pour l’évaluation d’une phase à son achèvement est la planification de cette phase.

Le cœur de l’évaluation, c’est la vérification si on a achevé les objectifs de la phase matérialisés dans la livraison du périmètre prévu, dans les délais, et conformément aux coûts établis dans le plan de la phase.

L’analyse de la valeur acquise est un moyen pratique de démontrer cette conformité. Comme la fin d’une phase devrait tomber à l’achèvement des principaux livrables de la phase, c’est un bon moment pour cette analyse et elle ne montrerait pas des livrables en cours. Sinon, la fin de la phase ne serait pas bien établie car tout livrable doit être décomposé de sorte que les fins des phases coïncident avec l’achèvement des composants du livrable.

L’analyse de la valeur acquise indiquera si tous les livrables de la phase ont été achevés avec quels indices de performance des coûts et de performance des délais. Si l’IPC et l’IPD sont égaux à 1 pour tous les livrables de la phase, alors les objectifs de la phase ont été pleinement atteints. Une variance parlerait d’un certain degré de réussite inférieur ou supérieur à 100%.

Une enquête de satisfaction auprès des parties prenantes appropriées doit compléter l’évaluation, en se concentrant sur la satisfaction avec le travail de l’équipe du projet, car chaque livrable a ses propres critères d’acceptation. Par exemple : avons-nous fourni des réponses professionnelles en temps opportun ? Avons-nous été facilement joignables ? Les problèmes ont-ils été résolus de manière professionnelle ? C’était agréable de travailler avec nous ?

Les retours d’expérience sont une autre activité de grande valeur pour une clôture de phase. En fait, les retours d’expérience sont un exercice d’équipe qui devrait être fait encore plus fréquemment que seulement aux portes de phase. Des réunions rétrospectives peuvent être organisées lorsque l’équipe atteint un jalon important. L’achèvement d’une phase est un jalon important. Mais il y a aussi des jalons intermédiaires dans chaque phase qui devraient être utilisés pour des réunions rétrospectives intermédiaires. Il ne faut en aucun cas attendre la fin du projet pour réfléchir à ce qui aurait dû être mieux fait. C’est trop tard alors. Une excellente pratique que les équipes Agile ont popularisée est la réalisation de réunions de rétrospective à la fin de chaque itération qui dure généralement deux semaines.

D’abord et avant tout, une rétrospective n’est pas une question de blâme et de coupables. La rétrospective est l’occasion pour l’équipe d’apprendre des travaux antérieurs et d’apporter de petites améliorations. La rétrospective ne consiste pas à inspecter le produit. Cela se fait lors d’une réunion de révision de la qualité des livrables, comme expliqué dans la leçon sur la définition, la délégation et l’approbation des lots de travaux.

Si les retours d’expérience ont été tirés de cette manière, maintenant à la clôture de la phase, nous n’avons pas besoin de partir de zéro en essayant d’identifier les opportunités d’amélioration des choses qui se sont passées il y a des semaines, ou même des mois s’il s’agit d’un grand projet avec des phases de longue durée. Au lieu de cela, lors d’une rétrospective de phase, l’équipe peut tirer parti du fond des retours d’expérience intermédiaires réalisés tout au long de la phase. N’oubliez pas que les retours d’expérience doivent être répertoriés dans le registre des retours d’expérience. Ainsi, la clôture de la phase nous offre une bonne occasion pour distiller et garder les plus importants.

Les deux questions clés sont : qu’est-ce qui a été bien fait ? Et qu’est-ce qui aurait pu être mieux fait ?

Les avantages de cette pratique sont évidents : améliorer la performance de l’équipe et même avoir une vie professionnelle plus satisfaisante et heureuse.

Décider si l’organisation souhaite passer à la phase suivante

La décision de passer à la phase suivante est analysée sous deux angles.

Un 1er angle est la prévision indiquée dans l’analyse de la valeur acquise. Si la prévision est négative, l’organisme de gouvernance du projet peut décider d’annuler le projet ou de réduire son périmètre, pour réaliser un bénéfice partiel, compte tenu de l’évolution défavorable.

Le 2ème angle est l’examen de l’analyse de rentabilité. L’analyse de rentabilité avait servi de base à l’initialisation du projet. Certaines hypothèses avaient été formulées. Des estimations générales des délais de livraison et des coûts avaient été faites pour estimer les bénéfices. Maintenant, à la clôture d’une phase, ayant des données réelles de l’exécution et des prévisions mises à jour sur la base de l’analyse de la valeur acquise, il est alors temps de mettre à jour l’analyse de rentabilité et de l’apporter à l’organe de gouvernance du projet pour confirmer, ou non, la poursuite du projet.

Malheureusement, trop de projets continuent de progresser pendant des mois, voire des années, dépensant des ressources organisationnelles pour aboutir à un résultat très différent de ce qui avait été projeté dans l’analyse de rentabilité initiale. L’équipe de gestion de projet peut éviter un tel échec en s’assurant que le projet est toujours aligné sur les objectifs stratégiques de l’organisation. Ceci peut être réalisé grâce à une validation périodique du projet et de son analyse de rentabilité, lors d’une revue aux portes de phase. Les résultats de cet exercice peuvent conduire à l’un des trois résultats suivants :

  • Le projet est abandonné.
  • Le projet se poursuit tel quel.
  • Le projet est poursuivi mais avec des modifications soit au projet, soit à l’étude de rentabilisation qui lui sert de base.

Une décision de ne pas poursuivre un projet n’est pas nécessairement un échec. Les projets peuvent mal tourner ou être affectés par des facteurs externes qui invalident la justification commerciale. Ou simplement l’organisation a d’autres priorités et les ressources dédiées au projet sont nécessaires pour d’autres initiatives. Un échec est de continuer un projet en sachant qu’il vaut mieux ne pas le faire.

Clôture administrative

L’élément le plus important de la clôture administrative est la confirmation que les livrables de la phase ont été formellement acceptés et transférés à l’organisation correspondante. Si le livrable transféré est un livrable final, le destinataire est le client. Ce serait le cas si le projet livre le produit par incréments. Si le livrable est un composant d’un plus grand livrable en production, le récepteur c’est la nouvelle équipe pour laquelle le livrable de la phase qui s’achève est un ingrédient pour la phase suivante.

Notez que l’acceptation des livrables ne fait pas partie des activités de clôture de phase. Chaque livrable doit déjà avoir été formellement accepté comme expliqué dans la section « Définition, délégation et acceptation des lots de travaux ». Ce que nous faisons lors de la clôture de la phase, c’est de confirmer que l’acceptation a bien eu lieu. Il doit y avoir un document servant de preuve d’acceptation de chaque livrable. S’il manque un document d’acceptation, il est maintenant temps de l’obtenir.

Un autre élément important de la clôture administrative d’une phase consiste à libérer les ressources qui ne sont pas nécessaires dans la phase suivante. Dans ce cadre, on réalise des évaluations de la performance. Si nécessaire, passez en revue la section sur les activités du chef du projet pendant la « phase d’ajournement d’une équipe » dans la leçon consacrée au « développement de l’équipe ». Notez également que les ressources ne sont pas seulement des ressources humaines. Il faut aussi libérer les installations, l’équipement, le matériel excédentaire et d’autres ressources inanimées qui ne seront plus nécessaires.

S’il y avait des fournisseurs externes travaillant pour le projet, le chef du projet vérifie que les deux parties ont rempli leurs obligations contractuelles. Si nécessaire, des actions sont engagées pour obtenir ce qui manque. Un accord sur les réclamations ouvertes doit être conclu. En cas de désaccord persistant, soit un problème majeur doit être initialisé pour résolution au niveau de la gouvernance du projet, soit le dossier doit être transmis au service juridique. Dans tous les cas, les évaluations de la performance des fournisseurs de la phase ont lieu.

Les autres activités de clôture administrative comprennent :

  • Archivage des informations du projet.
  • S’assurer que tous les registres du projet sont mis à jour, tels que les registres des problèmes, des retours d’expérience, des risques et des changements.

Résumons en rappelant que la finalité de la maîtrise des portes de phase est de permettre à l’organisme de gouvernance du projet d’évaluer la phase qui s’achève, de prendre une décision éclairée quant à passer à la phase suivante et – dans l’affirmative – d’approuver la planification de cette phase suivante.

Des activités de clôture administrative sont effectuées.

Les retours d’expérience aux jalons intermédiaires de la phase sont réutilisés à la fin de chaque phase pour distiller les plus importants. De nouvelles conclusions sont tirées à partir de la rétrospective de la phase complète.

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