0 - FOUNDATIONAL ELEMENTS
1- I N I T I A T I N G
2 - P L A N N I N G
3 - E X E C U T I N G
4 - C O N T R O L L I N G
5 - C L O S I N G

0.0 Resumen

Dirección de Proyectos según la norma internacional ISO 21502 – Resumen

El modelo general de este curso sigue la lógica de las actividades de iniciación, planificación, ejecución, control y cierre, lo que resulta en entregables para ser transferidos a los usuarios y conocimientos en forma de registros que son transferidos a las organizaciones involucradas. Esta organización resulta de mapear las prácticas descritas en la ISO 21502 conforme a la lógica basada en grupos de procesos, lo que facilita la comprensión y que la misma ISO 21502 propone en su anexo A. Además, no solo se inician, planifican, ejecutan, controlan y cierran trabajos en el marco de proyectos. Estas funciones de gestión son universales y todo gerente las desempeña en su trabajo diario.

En el marco de la dirección de proyectos, la primera pregunta a responder es si se debe iniciar un proyecto y por qué. Las razones típicas para iniciar un proyecto son la existencia de una oportunidad de negocio, o de un problema a resolver, o una normativa que cumplir.

Si la solución necesaria tiene limitaciones de tiempo, esta es una buena razón para organizar el próximo trabajo como un proyecto o como un grupo de proyectos relacionados, llamado programa, si el alcance previsto excede las posibilidades de un solo proyecto, por ejemplo, porque la demostración de beneficios es necesaria, pero estos beneficios surgen después que el proyecto entrega la solución a los usuarios finales. Una buena razón para organizar el trabajo relacionado con la iniciativa como un proyecto o como un programa es que la disciplina de dirección de proyectos ha desarrollado un conjunto de herramientas y técnicas que apuntan precisamente a entregar soluciones en tiempo y forma y conforme a un presupuesto determinado.

En la fase de anteproyecto, se utilizan métodos de evaluación como la confección de un caso de negocio o de un estudio de viabilidad, que pueden ser parte de un proceso más integral gobernado por la dirección de la organización, comúnmente llamado “gestión de cartera”, para seleccionar qué iniciativas se realizarán. Si el resultado del anteproyecto es un “sí”, entonces se inicia un proyecto. Aún no se planifica; se inicia.

Iniciación del proyecto

En esta etapa, es posible que el director del proyecto haya sido designado de manera informal. Una nominación formal es uno de los resultados del proceso de iniciación. Pero una buena práctica es involucrar al futuro director de proyecto durante el proceso de iniciación, incluso si esta etapa se ejecuta bajo la responsabilidad del iniciador o patrocinador del proyecto. Solo al finalizar las actividades de iniciación se creará oficialmente la nueva organización temporal denominada Proyecto X, incluido el nombre y el nivel de autoridad del director de proyecto designado.

Un buen comienzo para las actividades de iniciación del proyecto es la determinación de quiénes son las partes interesadas clave. Trabajando con ellos, el director del proyecto determina qué parte del problema o de la oportunidad abordará el proyecto, así como el propósito y la meta del proyecto.

El patrocinador es la persona principal para esto. Las dos preguntas cruciales que deben responderse son “qué queremos lograr y por qué”. El por qué es el propósito y el qué es la meta.

Al formular las declaraciones de propósito y meta, es de gran ayuda ponerse de acuerdo sobre los requisitos de negocio del proyecto. Los requisitos de negocio son las nuevas capacidades que la organización desea obtener gracias al proyecto. No deben confundirse con los requisitos funcionales y los atributos de calidad de la solución, que se obtienen más tarde, durante la planificación.

Antes que se puedan formular requisitos funcionales para una solución, el equipo debe identificar, analizar y seleccionar la estrategia más adecuada para alcanzar la meta. Siempre hay más de una manera de alcanzar una meta y el entregable clave que creará el proyecto, la solución, depende de la estrategia que se seleccione.

La definición de los criterios de éxito del proyecto, los riesgos generales, los supuestos iniciales y las restricciones existentes también deben identificarse durante la iniciación y todos estos elementos de la definición de un proyecto deben documentarse adecuadamente en un documento que generalmente se denomina acta de constitución del proyecto, que crea oficialmente un nueva organización temporal denominada “proyecto X”, la cual no existía antes y por lo tanto debe ser aprobada por la organización e informada a los interesados.

Actividades de planificación

Cualquier trabajo implica planificar antes de hacer, incluso si la planificación ocurre solo en el cerebro y no hay nada escrito. Esto no es diferente cuando el trabajo se organiza como un proyecto.

El equipo de gestión del proyecto comienza a recopilar de las partes interesadas clave sus requisitos para la gestión del proyecto y vuelve a revisar los supuestos y las restricciones formulados durante la iniciación del proyecto para ver si hay algún cambio.

Ahora es el momento de definir objetivos precisos, SMART por sus siglas en inglés, que significa que los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, y limitados en el tiempo, y que – por supuesto – deben conducir a la meta del proyecto tal y como está establecida en el acta de constitución de este.

El equipo a cargo de la planificación del proyecto debe definir qué tipo de ciclo de vida, a veces llamado enfoque, se utilizará para crear la solución, formulando las fases o iteraciones a venir.

Se debe prestar especial atención al desarrollo de la línea base del proyecto, que incluye el alcance, el presupuesto y el cronograma del proyecto aprobados. Esto es lo que entregará el proyecto, cuándo y por cuánto.

Los requisitos obtenidos para la gestión del proyecto permiten determinar cómo se gestionarán las cosas.

En la etapa de planificación, el equipo identificará los riesgos, los analizará para determinar cuáles son los más críticos y desarrollará respuestas a ellos.

Cuando todos estos elementos están bien combinados y equilibrados, se debe obtener la aprobación del órgano de gobierno del proyecto. En la mayoría de los casos, este es el patrocinador del proyecto y el cliente del proyecto si ambos roles no son la misma persona.

Finalmente, el director de proyecto informa a las partes interesadas sobre el plan para la dirección del proyecto aprobado y se puede llevar a cabo una segunda reunión de lanzamiento para informar a todos sobre el plan final y migrar de la fase de planificación a la de ejecución.

Actividades de ejecución

Ahora es el momento de crear el entregable clave comenzando por la adquisición de recursos humanos y material, liderando o participando de los procesos de adquisiciones de recursos.

Una gran parte de la gestión de la ejecución consiste en la autorización, delegación, revisión y aceptación de paquetes de trabajo. Al mismo tiempo, el director del proyecto dirige, gestiona y desarrolla equipos, utiliza técnicas de coaching, gestiona las comunicaciones y otras formas de involucrar a las partes interesadas.

Asegurar la calidad durante la ejecución del proyecto es más que solo auditar la aplicación de estándares y políticas y se ocupa de generar la calidad requerida durante todas las fases del proyecto.

La implementación de los cambios aprobados y las medidas correctivas resultantes de las actividades de control también es parte de la gestión de la ejecución, así como la implementación de respuestas a los riesgos identificados.

Finalmente, mientras se ejecuta el trabajo del proyecto, el director del proyecto se encarga de que el equipo utilice el conocimiento existente y crea un entorno apropiado para la creación de nuevo conocimiento, incluidas las mejoras de procesos a través de las lecciones aprendidas en las retrospectivas del equipo.

Actividades de control

El propósito de controlar un proyecto es comprender su estado actual, diagnosticar su estado futuro con pronósticos de costos y cronogramas e iniciar acciones correctivas y preventivas.

Los procesos de control cubren todas las áreas del plan para la dirección del proyecto, incluida naturalmente la línea de base del proyecto, pero también los riesgos, la eficacia de las comunicaciones, la participación de las partes interesadas, los recursos materiales y las adquisiciones.

Parte del trabajo de control se refiere a abordar los problemas y las necesidades de cambios que surgen durante la ejecución del proyecto, utilizando la resolución de problemas y otras técnicas para evaluar y decidir la forma más adecuada de resolución e iniciar las correspondientes medidas correctivas y cambios que impactarán los procesos de planificación y ejecución.

Como la mayoría de los proyectos están estructurados en fases, esos límites de fase también deben controlarse, no sólo evaluando las fases finales, sino también proporcionando al organismo de gobierno del proyecto la información adecuada para decidir si pasar a la siguiente fase, incluyendo la planificación de la siguiente fase. El control de esas “puertas de fase” también incluye asegurar que las actividades de cierre de la fase que concluye se hayan realizado, como la transición de los entregables de fase, la liberación de recursos que ya no se necesitan y ciertas actividades de cierre administrativo de fase, como la actualización de registros y bitácoras, la recopilación de lecciones aprendidas y otros.

Esto ya se superpone con las actividades de cierre, que tienen lugar al final de cada fase y no solo al final del proyecto.

Actividades de cierre

Las actividades de cierre incluyen asegurar que se haya llevado a cabo la evaluación, aceptación y transición de los entregables terminados y aceptados, y también evaluar el desempeño de los miembros del equipo, incluidos los proveedores.

Las actividades de cierre se realizan al final de cada fase. Sin embargo, al final de la última fase, cuando también es el final del proyecto, muchas de las actividades de cierre de esta última fase se combinan con las de cierre del proyecto. Se incluyen las actividades de cierre administrativo mencionadas anteriormente. Pero también se incluyen actividades específicas de cierre del proyecto en su totalidad, como la determinación del éxito del proyecto utilizando los criterios de éxito del proyecto definidos en el acta de constitución. Naturalmente la elaboración de un informe final del proyecto es parte de las actividades de cierre.

Una última palabra sobre la aplicabilidad de la norma ISO 21502. La orientación que proporciona es aplicable a cualquier organización, tipo de proyecto o enfoque de ejecución.

Si el producto a crear por el proyecto se puede determinar con un grado razonable de certeza al comienzo del proyecto, entonces el enfoque aplicable al desarrollo puede ser más predictivo. Si el producto a crear es aún difuso o el cliente aún no puede determinar con claridad lo que quiere o necesita y, por lo tanto, la etapa de ejecución del proyecto se asemeja a una expedición de descubrimiento, entonces es más apropiado formular los requisitos de forma gradual. Los enfoques de desarrollo que permiten formular gradualmente los requisitos son incrementales, entregando funcionalidades en incrementos. O iterativos, es decir, mejorando gradualmente las funcionalidades ya construidas. O ambos enfoques simultáneamente: incremental e iterativo, que es el enfoque llamado Agile, que incluye varias prácticas muy útiles que han sido formuladas en detalle por diversas metodologías Agile, y que implican la utilización de una serie de ceremonias.

En muchos casos, el modo de funcionamiento de las organizaciones requiere de se establezca de antemano un presupuesto y un plazo para aprobar una iniciativa, incluso cuando partes de la solución tienen un factor desconocido notable y deben desarrollarse utilizando enfoques Agile. Una manera de contornar esta disyuntiva es intentar predecir lo impredecible por adelantado, trabajando con hipótesis, lo que implica que habrá que procesar numerosas solicitudes de cambio, porque, nos guste o no, los cambios son inevitables en los proyectos, pues cada proyecto es único y tanto más si es del tipo de un viaje a lo desconocido. Con frecuencia los casos son híbridos, con secciones del proyecto más predecibles que otras, con algunos componentes de la solución global que pueden tener un carácter Agine predominante. Los proveedores de esos componentes que deben desarrollarse con un enfoque Agile a menudo ven su parte del proyecto como “el proyecto”. Y de hecho es “su proyecto”, como proveedor de un componente de un proyecto más grande. Desde el punto de vista del cliente final, ese proyecto Agile del proveedor, produce de hecho un paquete de trabajo, un componente de una solución global que puede no gestionarse por completo y ni siquiera predominantemente como un proyecto Agile.

Cualquiera que sea el enfoque de desarrollo y la filosofía de gestión, todo trabajo debe iniciarse, planificarse, ejecutarse, controlarse y cerrarse. Para esas actividades universales de gestión la Norma ISO para la dirección de proyectos proporciona una guía inapreciable.