0 - FOUNDATIONAL ELEMENTS
1- I N I T I A T I N G
2 - P L A N N I N G
3 - E X E C U T I N G
4 - C O N T R O L L I N G
5 - C L O S I N G

0.0 Résumé

Le management de projet selon la norme internationale ISO 21502

Le modèle général de ce cours suit la logique des activités d’initialisation, de planification, d’exécution, de maîtrise et de clôture, résultant en des livrables à transférer aux utilisateurs et des connaissances sous forme d’enregistrements qui sont transférés aux organisations impliquées. Cette organisation résulte de la cartographie des pratiques décrites dans l’ISO 21502 selon la logique fondée sur des groupes de processus, ce qui facilite la compréhension et que l’ISO 21502 elle-même propose dans son annexe A. De plus, les activités d’initialisation, de planification, d’exécution, de maîtrise et de clôture ne sont pas exclusives à la réalisation de projets. Ces fonctions de gestion sont universelles et chaque cadre qui dirige une équipe les exerce dans son travail quotidien.

Dans le contexte de la gestion de projet, la première question à laquelle il faut répondre est de savoir si un projet doit être initialisé et pourquoi. Les raisons typiques pour initialiser un projet sont l’existence d’une opportunité commerciale, ou un problème à résoudre, ou une réglementation à respecter.

Si la solution requise a des contraintes de temps, c’est une bonne raison d’organiser le travail à faire en tant que projet ou en tant que groupe de projets connexes, appelé un programme, si le périmètre prévu dépasse les possibilités d’un seul projet, par exemple, parce que la démonstration des bénéfices est nécessaire, mais ces bénéfices surviennent une fois que le projet aura fourni la solution aux utilisateurs finaux. Une bonne raison d’organiser le travail lié à l’initiative en tant que projet ou en tant que programme est que la discipline de gestion de projet, aussi appelé management de projet, a développé un ensemble d’outils et de techniques qui visent précisément à fournir des solutions en temps opportun et dans le cadre d’un budget spécifique.

En phase d’avant-projet, des méthodes d’évaluation telles que la préparation d’une analyse de rentabilisation ou d’une étude de faisabilité sont utilisées, qui peuvent s’inscrire dans un processus plus global régi par la direction de l’organisation, communément appelé « gestion de portefeuille », pour sélectionner les initiatives qui seront mises en œuvre. Si le résultat de l’avant-projet est un « oui », alors un projet est initialisé. Pas encore planifié ; mais initialisé, oui.

Initialisation d’un projet

À ce stade, le chef du projet peut avoir été nommé de manière informelle. Une nomination formelle est l’un des résultats du processus d’initialisation. Mais une bonne pratique consiste à impliquer le futur chef de projet lors du processus d’initialisation, même si cette étape est exécutée sous la responsabilité de l’initiateur ou du commanditaire du projet. Ce n’est qu’à la fin des activités d’initialisation que la nouvelle organisation temporaire appelée Projet X sera officiellement créée, y compris le nom et le niveau d’autorité du chef de projet désigné.

Un bon début pour les activités d’initialisation du projet consiste à déterminer qui sont les principales parties prenantes. En travaillant avec eux, le chef de projet détermine quelle partie du problème ou de l’opportunité le projet abordera, ainsi que la finalité et le but du projet.

Le commanditaire est la personne principale pour cela. Les deux questions cruciales auxquelles il faut répondre sont « que voulons-nous réaliser et pourquoi ». Le « pourquoi » est la finalité et le « quoi » est le but.

Lors de la formulation des déclarations de finalité et de but, il est utile de se mettre d’accord sur les exigences d’affaire du projet. Les exigences d’affaire sont les nouvelles capacités que l’organisation souhaite obtenir du projet. Elles ne doivent pas être confondues avec les exigences fonctionnelles et les attributs en qualité de la solution, qui sont obtenus plus tard lors de la planification.

Avant de pouvoir formuler les exigences fonctionnelles d’une solution, l’équipe doit identifier, analyser et sélectionner la stratégie la plus appropriée pour atteindre le but. Il y a toujours plus d’une façon d’atteindre un but et le livrable clé que le projet créera, la solution, dépend de la stratégie choisie.

La définition des critères de réussite du projet, les risques généraux, les hypothèses initiales et les contraintes existantes doivent également être identifiés lors de l’initialisation et tous ces éléments d’une définition du projet doivent être dûment enregistrés dans un document que l’on appelle généralement la charte du projet, qui crée officiellement une nouvelle organisation temporaire appelée « projet X », qui n’existait pas auparavant et doit donc être approuvée par l’organisation et communiquée aux parties prenantes.

Activités de planification

Tout travail implique une planification avant de faire, même si la planification ne se produit que dans le cerveau et que rien n’est écrit. Ce n’est pas différent lorsque le travail est organisé comme un projet.

L’équipe de gestion de projet commence à recueillir les exigences en matière de gestion de projet auprès des principales parties prenantes et réexamine les hypothèses et les contraintes formulées lors de l’initialisation du projet pour voir s’il y a des changements.

C’est maintenant le moment de définir des objectifs précis, SMART pour son acronyme en anglais, ce qui signifie que les objectifs doivent être spécifiques, mesurables, atteignables, et limités dans le temps, et que – bien sûr – doivent conduire au but du projet tel qu’établi dans la charte du projet.

L’équipe en charge de la planification du projet doit définir quel type de cycle de vie, parfois appelé approche, sera utilisé pour créer la solution, en formulant les phases ou les itérations à venir.

Une attention particulière doit être accordée à l’élaboration de la référence de base du projet, qui comprend le périmètre, le budget et l’échéancier approuvés du projet. C’est ce que le projet va livrer, quand et pour combien.

Les exigences obtenues pour la gestion du projet permettent de déterminer comment les choses seront gérées.

Au stade de la planification, l’équipe identifiera les risques, les analysera pour déterminer lesquels sont les plus critiques et développera des réponses à ceux-ci.

Lorsque tous ces éléments sont bien combinés et équilibrés, l’approbation de l’instance dirigeante du projet doit être obtenue. Dans la plupart des cas, il s’agit du commanditaire du projet et du client du projet si les deux rôles ne sont pas la même personne.

Enfin, le chef de projet informe les parties prenantes du plan de management du projet approuvé et une deuxième réunion de lancement peut être organisée pour informer tout le monde du plan final et passer de la phase de planification à la phase d’exécution.

Activités d’exécution

Il est maintenant temps de créer le livrable clé en commençant par l’acquisition de ressources humaines et matérielles, en dirigeant ou en participant aux processus d’acquisition de ressources.

Une grande partie de la gestion de l’exécution consiste en l’autorisation, la délégation, la revue et l’acceptation de lots de travaux. Dans le même temps, le chef de projet dirige, gère et développe des équipes, utilise des techniques de coaching, gère les communications et d’autres moyens d’impliquer les parties prenantes.

Assurer la qualité pendant l’exécution du projet ne se limite pas à vérifier l’application des normes et des politiques et vise à générer la qualité requise pendant toutes les phases du projet.

La mise en œuvre des changements approuvés et des mesures correctives résultant des activités de maîtrise fait également partie de la gestion de l’exécution, ainsi que la mise en œuvre des réponses aux risques identifiés.

Enfin, pendant l’exécution du projet, le chef de projet s’assure que l’équipe utilise les connaissances existantes et crée un environnement approprié pour la création de nouvelles connaissances, y compris l’amélioration des processus grâce aux retours d’expérience tirés des rétrospectives de l’équipe.

Activités de maîtrise d’un projet

La finalité de la maîtrise d’un projet est de comprendre son état actuel, de diagnostiquer son état futur avec des prévisions de coûts et des échéanciers, et d’initier des actions correctives et préventives.

Les processus de maîtrise couvrent tous les domaines du plan de management du projet, y compris bien sûr la référence de base du projet, mais aussi les risques, l’efficacité des communications, l’engagement des parties prenantes, les ressources matérielles et les approvisionnements.

Une partie du travail de maîtrise consiste à traiter les problèmes et les besoins de changements qui surviennent au cours de l’exécution du projet, en utilisant la résolution de problèmes et d’autres techniques pour évaluer et décider de la forme de résolution la plus appropriée et initier les mesures correctives et les changements correspondants, ce qui aura à son tour un impact sur les processus de planification et d’exécution.

Comme la plupart des projets sont structurés en phases, ces limites de phase doivent également être maîtrisés, non seulement en évaluant la phase finale, mais également en fournissant à l’organe directeur du projet des informations adéquates pour décider de passer à la phase suivante au cours de tout le cycle de vie du projet, y compris la planification de la phase suivante. La maîtrise de ces « portes de phase » consiste également à s’assurer que les activités de clôture de la phase qui s’achève ont été effectuées, telles que la transition des livrables de la phase, la libération des ressources qui ne sont plus nécessaires et certaines activités de clôture administrative de la phase, telles que la mise à jour des enregistrements et des journaux, la collecte des retours d’expérience et autres.

Cela chevauche déjà les activités de clôture, qui ont lieu à la fin de chaque phase et pas seulement à la fin du projet.

Les activités de clôture

Les activités de clôture consistent à s’assurer que l’évaluation, l’acceptation et la transition des livrables terminés et acceptés ont eu lieu, ainsi qu’à évaluer la performance des membres de l’équipe, y compris les fournisseurs.

Des activités de clôture ont lieu à la fin de chaque phase. Cependant, à la fin de la dernière phase, quand c’est aussi la fin du projet, de nombreuses activités de clôture de cette dernière phase sont combinées avec celles de la clôture du projet. Les activités de clôture administrative mentionnées ci-dessus sont incluses. Mais des activités spécifiques pour clore le projet dans son ensemble sont également incluses, comme la détermination de la réussite du projet à l’aide des critères de réussite du projet définis dans la charte. Naturellement, la préparation d’un rapport final de projet fait partie des activités de clôture.

Un dernier mot sur l’applicabilité de l’ISO 21502. Les lignes directrices qu’elle fournit sont applicables à toute organisation, type de projet ou approche de mise en œuvre.

Si le produit à créer par le projet peut être déterminé avec un degré raisonnable de certitude au début du projet, alors l’approche applicable au développement peut être plus prédictive. Si le produit à créer est encore diffus ou que le client ne peut pas encore déterminer clairement ce qu’il veut ou ce dont il a besoin et que, par conséquent, l’étape d’exécution du projet ressemble à une expédition de découverte, alors il est plus approprié de formuler les exigences de manière progressive. Les approches de développement permettant de formuler progressivement les exigences sont incrémentielles. Ceux-ci livrent les fonctionnalités requises par incréments progressifs. Une approche itérative, cherche à améliorer progressivement les fonctionnalités déjà construites. Une combinaison des deux approches simultanément : incrémentale et itérative, est l’approche dite Agile, qui comprend plusieurs pratiques très utiles qui ont été formulées en détail par diverses méthodologies Agile, et qui impliquent l’utilisation d’une série de cérémonies.

Dans de nombreux cas, le mode de fonctionnement des organisations nécessite qu’un budget et un délai soient établis au préalable pour approuver une initiative, même lorsque certaines parties de la solution ont une inconnue notable et doivent être développées en utilisant des approches Agiles. Une façon de contourner ce dilemme est d’essayer de prédire l’imprévisible à l’avance, en travaillant avec des hypothèses, ce qui implique que de nombreuses demandes de changement devront être traitées, car, qu’on le veuille ou non, les changements sont inévitables dans les projets, puisque chaque projet est unique, et d’autant plus s’il s’agit d’un projet du type de voyage vers l’inconnu. Très souvent, les cas réels sont des hybrides, avec des sections du projet plus prévisibles que d’autres, avec certains composants de la solution globale qui peuvent avoir un caractère Agile prédominant. Les fournisseurs de ces composants qui doivent être développés avec une approche Agile considèrent souvent leur partie du projet comme « le projet ». Et en fait, c’est bien sûr “leur projet”, en tant que fournisseur d’une composante d’un projet plus vaste. Du point de vue du client final, ce projet Agile du fournisseur produit en réalité un lot de travaux, un composant d’une solution globale plus ample qui peut ne pas être entièrement ni même principalement géré comme un projet Agile.

Quelles que soient l’approche de développement et la philosophie de gestion, n’importe quel travail doit être initialisé, planifié, exécuté, maîtrisé et clos. Pour ces activités universelles de gestion, la norme ISO pour la gestion de projet fournit des orientations inestimables.