0 - É L E M E N T S F O N D A M E N T A U X
1- I N I T I A L I S A T I O N
2 - P L A N I F I C A T I O N
3 - E X É C U T I O N
4 - M A Î T R I S E
5 - C L Ô T U R E

5.1 Clôture de la dernière phase du projet et de l’ensemble du projet

Clôture de la dernière phase du projet et de l’ensemble du projet

Cette section explique les particularités de la clôture de la dernière phase du projet qui coïncide avec la clôture de l’ensemble du projet.

L’évaluation, l’acceptation et la transition des livrables accomplis, l’évaluation des performances, les décisions concernant la poursuite et la clôture administrative se produisent à chaque fin de phase. Cependant, à la fin de la dernière phase, lorsqu’il s’agit également de la fin du projet, de nombreuses activités de clôture de phase sont combinées avec la clôture du projet. Voyons-les un par un.

Évaluation, acceptation et transition des livrables accomplis et évaluation des performances.

Le critère d’évaluation d’une phase ou du projet est la réalisation des objectifs. Et les objectifs se réfèrent au périmètre de livraison selon les exigences, dans les délais et dans le budget ainsi que la satisfaction de tout autre critère de succès défini.

Concernant le périmètre de livraison de la dernière phase : il réalise le périmètre du projet. L’acceptation et la transition du périmètre livré dans la dernière phase signifie l’acceptation et la transition du livrable final du projet. Les exigences fonctionnelles et les attributs de qualité du périmètre livré dans la dernière phase doivent satisfaire aux exigences de produit définies pour le livrable clé achevé du projet. Lors de la réunion d’examen de la solution, vous présenteriez la documentation démontrant que ces critères d’acceptation sont remplis.

L’échéancier et la performance des coûts à la fin du projet sont mieux évalués à l’aide de la référence de base de l’échéancier et la référence de base des coûts. L’analyse de la valeur acquise est en fin de projet moins utile. Sa force est un indicateur précoce des tendances. Mais à la fin du projet, la valeur acquise et la valeur planifiée sont de 100 %, sauf si le projet a subi une résiliation anticipée sans fournir la solution. Mais si vous avez livré la solution, le travail effectué correspond à 100 % du travail prévu. Ainsi, il n’y a pas d’écart de délai et l’indice de performance du délai (IPD) est égal à 1, même si le projet s’est terminé en retard.

Par conséquent, l’analyse de la valeur acquise n’est pas utile pour mesurer les performances de l’échéancier à la fin du projet. Il peut, être utilisé pour mesurer la performance des coûts, car vous compareriez la valeur gagnée qui est égale au budget total approuvé à l’achèvement divisé par les coûts réels encourus. Si vous avez livré l’ensemble du périmètre budgété à 100 et que vos coûts réels étaient de 140, alors l’indice de performance des coûts (IPC) de 0,71 montrerait de manière réaliste le dépassement de coûts.

En raison de cette anomalie de l’analyse de la valeur acquise à la fin du projet, la meilleure pratique à la fin du projet consiste à comparer la date de livraison réelle et les coûts réels avec la référence de base de l’échéancier la référence de base des coûts.

Cependant, si ces références de base ont changé au cours du projet, il est discutable de savoir dans quelle mesure vous devez les comparer aux toutes premières références de base. Disons qu’à la suite des procédures de maîtrise des changements, les références de base ont été mises à jour au cours du projet pour refléter les changements qui se sont avérées nécessaires pendant l’exécution. Si ces changements étaient approuvés par l’autorité de maîtrise des changements, elle approuverait également l’impact de ces changements sur la référence de base de l’échéancier et la référence de base des coûts.

Avez-vous – néanmoins – à comparer aux références de base ? Parfois, nous écoutons dans les nouvelles : « … Le projet X (normalement un projet financé par l’État) a été terminé à 400 % par rapport à son budget initial, et trois ans plus tard que prévu… ». Il s’agit d’une comparaison des coûts réels et des dates réelles avec les références de base, indépendamment de tout ce qui s’est passé entre les deux et qui a fait changer le projet. Il n’y a pas que des explications à la fin du projet qui sont nécessaires. Des compétences politiques seraient d’une grande utilité. Mais, si vous avez survécu en tant que chef de projet à un tel projet, vous avez probablement les compétences politiques pour démontrer que le projet a réussi. Et si le chef de projet a été remplacé et que vous êtes le nouveau, il est clair que vous êtes responsable d’un point de vue politique. Nous voyons rarement des sponsors assumer la responsabilité de l’échec d’un projet. Il est beaucoup plus pratique de faire allusion au chef de projet.

Évaluation de la satisfaction des parties prenantes. Cette évaluation est un élément standard à la fois pour la clôture de la phase et la clôture du projet. Pour les parties prenantes qui ont participé à l’ensemble du projet, vous pouvez combiner l’enquête de satisfaction pour la dernière phase et pour l’ensemble du projet en une seule. Pour les parties prenantes qui ne sont intervenues que dans la dernière phase, l’enquête ferait partie de la clôture de la phase.

Les retours d’expérience font également partie d’une clôture de phase et d’une clôture de projet. Concernant la dernière phase, il y a des retours d’expérience spécifiques au type de travail effectué dans la dernière phase. Lorsque vous les rassemblez, vous fermez en fait la dernière phase. Vous avez peut-être appris des leçons spécifiques à la construction ou à la formation des utilisateurs finaux lors de la phase de déploiement. Et ces enseignements sont uniques et spécifiques à une phase de construction ou de déploiement. Il est utile de les rassembler et de les documenter. Ils n’aideront pas à améliorer les phases suivantes car il n’y a pas de phase suivante à la fin du projet. Mais l’organisation en bénéficiera certainement lorsqu’un autre projet similaire sera exécuté.

Les retours d’expérience avec une perspective de projet complet peuvent ou non avoir quelque chose à ajouter à ce qui a déjà été saisi à chaque clôture de phase. Sinon, le travail principal à la fin du projet est de rassembler les retours d’expérience et les documenter à la clôture de chaque phase. Distiller les plus importants avec une perspective de projet complète est probablement une bonne valeur.

Les domaines décrits de l’évaluation du projet sont ce que vous incluriez dans un rapport de clôture de projet : réalisation des objectifs du projet, réalisation du périmètre défini, performances temporelles et budgétaires, satisfaction des parties prenantes et résumé des retours d’expérience. Une liste d’activités de suivi est également une bonne idée, par exemple des exigences qui devraient et peuvent être non mises en œuvre qui pourraient être mises en œuvre via un projet de suivi potentiel ou toute autre activité de suivi à effectuer par le nouveau propriétaire du livrable du projet.

Décisions concernant la poursuite

Toutes les phases précédentes comportaient un processus de planification et d’approbation de la phase suivante. À la clôture de la dernière phase, il n’y a pas de phase suivante à planifier. Ainsi, cet aspect de contrôle des portes de phase n’est pas effectué pour la dernière phase.

Le processus comparable du point de vue de l’ensemble du projet consisterait à planifier un projet de suivi. Et vous ne planifieriez pas un projet de suivi à la fin du projet. La décision concernant un éventuel projet de suivi doit passer par un processus de gestion de portefeuille qui est régi au niveau de l’entreprise. Peut-être que la direction de l’organisation a d’autres priorités que de mener un projet de suivi pour répondre à certaines exigences qui ont été mises en attente pendant le projet qui se termine maintenant.

Si le projet de clôture fait partie d’un programme, il est fort probable qu’un autre projet du programme utilisera le livrable clé du projet de clôture comme intrant nécessaire ou catalyseur, mais cela fait partie de la gestion du programme.

Ainsi, cet aspect de clôture ne s’applique ni pour la dernière phase d’un projet ni pour un projet dans son ensemble à sa clôture. Du moins pas du point de vue du projet. Peut-être, du point de vue de la gestion du programme si le projet de clôture n’est pas le dernier projet du programme.

Fermeture administrative

À la fin de la dernière phase du projet, vous devez mener des activités de clôture administrative spécifiques à la dernière phase. Comme il s’agit également de la fin du projet, elles peuvent ressembler à des activités de clôture de projet, mais – d’un point de vue conceptuel – il s’agit d’une clôture de phase.

Par exemple : lors de la libération des ressources utilisées dans la dernière phase, c’est la clôture de la phase. Idem pour les fournisseurs spécifiques à la phase. Les évaluations se font comme vous le feriez à la fin de toute autre phase.

Si vous avez des ressources et des fournisseurs qui ont travaillé tout au long du projet, alors vous ne les avez pas libérés à la fin des phases précédentes. Vous les publieriez maintenant à la fin du projet. Conceptuellement, cela ferait partie de la clôture du projet. Cela n’empêche pas l’équipe de maîtrise d’œuvre de les avoir évalués à la fin de chaque phase précédente.

S’il y a des réclamations ouvertes, certainement à la clôture du projet, vous devez les régler ou les remettre au service juridique car le projet n’existera plus après la clôture du projet.

Archivant les informations du projet et s’assurant que tous les journaux du projet sont mis à jour, les deux dernières activités de clôture de phase sont également effectuées à la fin de la dernière phase. Une perspective de clôture de projet pour ce type d’activités de clôture serait de consolider et de nettoyer tous ces fichiers et de les migrer vers le référentiel organisationnel correspondant.

Succès du projet

Il y a deux questions à la fin du projet auxquelles il faut répondre. Le projet a – t – il été couronné de succès ? Et y – a – t – il autre chose à faire ?

Pour répondre à ces questions, il convient de revisiter la charte de projet, qui contient les critères de réussite du projet et les exigences métier.

Les critères de réussite du projet devraient répondre avec les éléments d’évaluation expliqués avant.

Les exigences commerciales formulées dans la charte du projet sont les capacités que l’organisation a l’ambition d’acquérir lors du lancement du projet. Un oui à cette question dépend de la qualité de la définition du périmètre du projet. Défini, non livré. Nous avons évalué dans quelle mesure le périmètre défini a été livré. Avec la question sur les exigences commerciales, nous demandons dans quelle mesure ce périmètre a été défini afin d’obtenir les capacités commerciales souhaitées par l’organisation.

Si nous avons fait du bon travail lors de l’élaboration de la charte du projet, la réponse serait oui. S’il y avait une inadéquation entre les exigences métier et le livrable clé défini censé fournir ces capacités, alors nous aurions, dans le meilleur des cas, un périmètre livré selon les exigences du produit, dans les délais et dans le budget mais qui ne livrerait pas les capacités envisagées par l’organisation. Un autre projet serait nécessaire pour combler le vide et le projet de clôture aurait une note moins que parfaite, bien qu’ayant livré le périmètre définie dans les délais et le budget.

Autre et dernier aspect à considérer : les bénéfices. Cela peut être un piège pour le chef de projet. Ne tombez pas dedans. L’analyse de rentabilité utilisée pour justifier le projet peut montrer un retour sur investissement attendu de – par exemple – 16% du projet.

Vous ne devriez pas avoir dans votre charte de projet un retour sur investissement de 16% comme critère de réussite du projet. Parce qu’à la fin du projet, vous ne pouvez pas l’avoir atteint. Les critères de réussite de votre projet doivent être réalisables avec le périmètre de livraison du projet.

Du point de vue d’un sponsor, cependant, l’entreprise s’attendra au retour sur investissement de 16% et/ou à d’autres avantages définis dans l’analyse de rentabilité. Mais cela devrait se produire en dehors du périmètre du projet unique et fait l’objet de la gestion du programme et du portefeuille. Les deux comprenant des opérations et des programmes pour obtenir des avantages (programmes) et atteindre les objectifs de l’entreprise (portefeuilles).

Du point de vue d’un chef de projet, si le projet a été livré conformément à la référence de base du projet, y compris d’autres éléments de réussite définis dans les critères de réussite du projet, y compris les exigences commerciales et les exigences de gestion de projet, alors, l’équipe de projet et l’équipe de gestion de projet peuvent et doivent célébrer le succès et le succès doit être célébré comme tel.

À propos de célébrer : vous avez atteint la fin de ce cours.

Toutes nos félicitations !